Андрей Васючков — «3 карты маркетинга: как эффективно вместе использовать CJM, карту позиционирования конкурентов и карту каналов коммуникации»

Маркетинговые решения часто принимаются по инерции: команда запускает кампанию, меняет оффер, обновляет сайт — и пытается «попасть» в ожидания клиента. Результат непредсказуем: что‑то работает, что‑то нет, причинно‑следственные связи расплываются. Эта статья предлагает рабочую рамку «3 карты маркетинга», которую используют практики, включая Андрея Васючкова, и обсуждают на профессиональных площадках вроде Сурового Питерского Форума. Цель — показать, как собрать единую систему из CJM, карты позиционирования и карты каналов так, чтобы продукт, коммуникации и продажи усиливали друг друга.

Мы дадим короткие определения, обсудим входные данные и метрики, разберём интеграции EST→CJM, каналы→CJM и контент→ожидания. В финале — мини‑кейс с измеримым результатом и план на 90 дней. Текст ориентирован на руководителей маркетинга и продуктовые команды, которым нужны быстрые и проверяемые решения без лишней теории.

Зачем бизнесу нужны три карты одновременно

Без общей карты решения фрагментируются. Продуктовая команда улучшает функциональность, маркетинг усиливает медиа, продажи меняют скрипты. Но клиент видит единый опыт. Разрывы между ожиданиями и обещаниями приводят к потере конверсии и к росту стоимости привлечения.

Три карты закрывают три разных вопроса. CJM (Customer Journey Map) — визуализация этапов взаимодействия клиента с брендом с метриками и эмоциями. Карта позиционирования — схема сравнительного восприятия брендов по ключевым атрибутам. Карта каналов — систематизация носителей, ролей и KPI в воронке. Вместе они позволяют видеть, что обещаем, кому и через что доставляем.

Проблема разрозненных решений в маркетинге

Частая ситуация: команда масштабирует канал «как есть», игнорируя этап пути. На стадии осведомлённости работают форматы, создающие внимание, а на стадии выбора — доказательства и социальное подтверждение. Подмена задач ведёт к ложным выводам о «неработающем канале».

Вторая ошибка — слепая вера в средние метрики. Средний CPA может падать, но вклад в целевую метрику продукта — North Star Metric (единая ключевая метрика, описывающая создаваемую ценность) — не увеличивается. Решение: смотреть на вклад по этапам и персонам, а не на общий средний результат.

Как карты дополняют друг друга: роли и границы

CJM отвечает за то, где клиент находится и что чувствует. Карта позиционирования — за контекст выбора: кто ещё рядом и на каких осях сравнения. Карта каналов — за доставку сообщений в нужный момент и нужной частоте. Принцип: каждая карта — инструмент для одного класса решений.

Границы важны. Нельзя требовать от карты каналов найти «свободную нишу» — это задача позиционирования. И нельзя «вытаскивать» слабый продукт медийной активностью. Карты помогают увидеть, где менять продукт, а где — коммуникации и медиа‑микс.

Общий результат: согласованность продукта, коммуникаций и продаж

Когда три карты синхронизированы, появляется единый язык между командами. Продукт понимает, какие боли критичны на этапах пути. Маркетинг знает, какие атрибуты усиливать и через какие каналы их доставлять. Продажи получают сценарии, поддержанные доказательствами и контентом.

На практике это даёт прогнозируемость. Каналы получают роли и KPI, позиционирование — подтверждение спроса, CJM — измеримые улучшения по конверсиям и времени этапов. Так складывается управляемая система роста, а не набор разрозненных инициатив.

Карта пути клиента (CJM): структура и сбор данных

CJM фиксирует этапы, эмоции, ожидания и метрики. Это не «рисунок пути», а рабочий артефакт для принятия решений. Чтобы карта была операционной, её наполняют данными и обновляют по регламенту.

Базовые входы: качественные интервью, поведенческая аналитика, опросы лояльности и служебные журналы обращений. Этого достаточно, чтобы увидеть разрывы опыта и сформулировать первые гипотезы.

Этапы пути и ключевые метрики

Этапы обычно включают осведомлённость, рассмотрение, выбор, покупку, активацию, использование и продление/расширение. Список уточняется под продукт. Важно, чтобы переходы между этапами имели события‑якоря, наблюдаемые в данных.

На каждом этапе задаются метрики. Конверсия по этапу — доля перешедших к следующему этапу. Время на этапе — медианное время между событиями. NPS (Net Promoter Score) — разница долей промоутеров (оценка 9–10 из 10) и критиков (0–6) по вопросу готовности рекомендовать. CSAT — средняя оценка удовлетворенности по шкале. Метрики должны быть доступны в сквозная аналитика.

Эмоции, ожидания, боли и триггеры: сбор и артефакты

Эмоции и ожидания фиксируются через интервью, дневниковые исследования и анализ обращений. «Боли» — повторяющиеся препятствия, которые мешают прогрессу. Триггеры — события или стимулы, запускающие действие: скидка, дедлайн, рекомендация коллеги.

Методы сбора: глубинные интервью по JTBD (Jobs To Be Done), опросы NPS/CSAT, анализ когорт в аналитике, наблюдение за поведенческими логами. На выходе формируются персоны, сценарии использования и KPI по этапам. Дополнительно пригодится модель Kano для классификации требований: обязательные, линейные, «восторг».

Карта позиционирования конкурентов: находить свободные ниши

Карта позиционирования показывает восприятие рынка. Это не факт продаж, а карта смыслов: какие атрибуты клиенты считают важными и кто ассоциируется с ними сильнее. Правильный выбор осей — половина успеха.

Работа начинается с перечня атрибутов ценности и гипотез о восприятии. Затем проводится сбор данных и нормализация, чтобы точки на карте отражали сопоставимые критерии.

Выбор осей и критериев сравнения

Оси должны быть значимыми для покупателя и дифференцирующими на рынке. Примеры: «скорость внедрения — глубина кастомизации», «стоимость владения — качество поддержки». Нельзя брать две коррелирующие оси — карта исказится.

Критерии лучше опирать на измеримые прокси: «скорость внедрения» — время до первой ценности (time‑to‑value), «качество поддержки» — среднее время ответа и удовлетворённость обращениями. Выбор осей валидируют быстрыми опросами у целевой аудитории.

Сбор конкурентных данных, нормализация и проверка стереотипов

Собираются цены, состав пакетов, примеры обещаний, тональность отзывов, скорость отклика саппорта. Данные приводятся к сопоставимым шкалам: z‑оценки, процентили, индексы. Это убирает эффект размера компании и различий в сегментах.

Проверка на стереотипы обязательна: «дорого = качественно», «стартап = риск». Гипотезы сверяют с поведением воронки и откликом на сообщения. Если атрибут «простота» не повышает конверсию на этапе выбора, он не ваш ключевой дифференциатор.

Пересчёт позиционирования в гипотезы ценностного предложения (UVP)

UVP (Unique Value Proposition) — формулировка уникальной ценности для конкретного сегмента. Карта позиционирования подсказывает, какие атрибуты усилить, ослабить или оставить как гигиену. На выходе — 2–3 проверяемые гипотезы UVP для разных персон.

Гипотезы упаковываются в сообщения и проверяются в каналах. Целевые метрики — узнаваемость атрибута, предпочтение бренда в тестах выбора и вклад в NSM через конверсию по соответствующим этапам.

Карта каналов коммуникации: фокус и эффективность

Карта каналов описывает, какие носители и форматы мы используем, какую роль они играют на каждом этапе CJM и какие KPI им назначены. Это защищает бюджет от «расползания» и помогает управлять частотой и последовательностью касаний.

Важная мысль: не бывает универсальных каналов. Один и тот же канал может привлекать внимание в одном сегменте и работать на удержание в другом. Роли закрепляются данными, а не мнениями.

Роли каналов и матрица «канал × этап CJM × сообщение»

Роли: внимание (охват и частота), доверие (доказательства, кейсы), конверсия (призыв и оффер), удержание (ценность после покупки). Для каждого канала фиксируется, на каких этапах он работает и какое сообщение несёт.

Матрица «канал × этап × сообщение» становится рабочим документом. Для крупных запусков туда добавляют цели и форму доказательств: демо, отзывы, сравнения. Для пост‑покупки выделяют персональные предложения, апсейлы и программы удержания.

Метрики: CPA, CAC, ROMI, LTV, вклад в North Star Metric

Определения: CPA — стоимость целевого действия (например, заявки). CAC — стоимость привлечения платящего клиента. ROMI — (инкрементальная выручка − затраты на маркетинг) / затраты на маркетинг. LTV — суммарная маржа на клиента за выбранный горизонт. Связка метрик строится так, чтобы измерять вклад в NSM.

Сильная практика — отдельный слой для атрибуции и вкладов. Команды смотрят не только «стоимость лида», но и влияние канала на активацию и выручку. Здесь помогают метрики LTV и оттока и когорты.

Операционные регламенты и SLA между командами

SLA (service level agreement) фиксирует ожиданиямежду командами: сроки подготовки креативов, объём тестов, критерии остановки. Для каждого канала назначается владелец и резервная замена. Раз в 2–4 недели проходят ревью гипотез и вкладов.

Регламент обновления карты каналов синхронизируют с CJM и позиционированием. Если меняется UVP или этапы пути, роли каналов и сообщения пересматриваются. Это защищает стратегию от дрейфа.

Интеграция №1: модель EST внутри CJM

EST делает CJM чувствительной к контексту. EST (Emotions, Situations, Triggers) — короткая фиксация эмоций, ситуаций и пусковых факторов на каждом этапе. Это связывает качественные инсайты с тестируемыми гипотезами.

Цель — чтобы каждое изменение в продукте или коммуникациях опиралось на реальный контекст использования, а не на абстрактный «портрет клиента».

Определения: Emotions, Situations, Triggers

Emotions — доминирующее чувство клиента на этапе (например, тревога при вводе платежных данных). Situations — обстоятельства, в которых происходит действие (мобильный, мало времени, отвлекают). Triggers — стимулы, которые запускают прогресс (таймер, бонус, рекомендация коллеги).

EST фиксируется простыми фразами из интервью или наблюдений. Формат: «Эмоция:… Ситуация:… Триггер:…». Короткие формулировки легче проверять и привязывать к гипотезам.

Как фиксировать EST по этапам CJM

На каждом этапе выбирают 1–2 ключевые эмоции и ситуацию «как есть». Затем определяют триггеры, которые доказательно двигают клиента дальше. Принцип: меньше, но точнее. Лишние элементы размывают решения.

Все записи привязываются к событиям в данных: «добавил в корзину», «покинул форму», «прочитал письмо». Это позволяет проверять, как меняются поведение и конверсия после внедрения гипотез.

Пример трансформации EST в гипотезы и A/B‑тесты

Если на этапе оплаты эмоция — «тревога», ситуация — «в пути с мобильного», триггер — «гарантия возврата», гипотеза: «Добавим значок безопасной оплаты и короткий текст о возврате над кнопкой». A/B‑тест — сравнение версий. A/B‑тест — эксперимент, в котором трафик делится на варианты, а разница оценивается по целевой метрике.

Критерий успеха: повышение конверсии оплаты на X% при статзначимости. Победившую версию закрепляют в интерфейсе и документируют в CJM как устранённую боль.

Интеграция №2: проводка карты каналов через CJM

Каналы работают лучше, когда подчинены этапам и EST. Мы не «заливаем» медиа, а выстраиваем оркестрацию касаний под контекст и ожидаемый прогресс клиента.

Оркестрация снижает дорогие дубли касаний и повышает вклад каналов в NSM. Это видно в аналитика продаж и писем и атрибуции.

Сообщение и формат под этап и контекст

На осведомлённости — короткое обещание ценности и социальное доказательство. На рассмотрении — сравнения и кейсы. На выборе — оффер, дедлайн, гарантии. На использовании — подсказки и успех‑план. На удержании — персональные предложения и напоминания о ценности.

Формат подбирается по ситуации: мобильные карусели и сторис при дефиците времени, длинные обзоры и вебинары — для глубокой оценки. Важно, чтобы обещание и доказательства совпадали с UVP и картой ожиданий.

Канальная последовательность: оркестрация касаний

Оркестрация — заранее спланированная последовательность касаний по этапам и каналам. Пример: медиа → ретаргетинг сравнения → письмо с кейсом → ремаркетинг с оффером → onboarding‑серия → апсейл‑оффер. Важны частота и окна показов, чтобы избежать выгорания аудитории.

Для сезонных пиков заранее готовят спец‑механику: промо‑календарь, правила стека офферов, лимиты скидок и игровые акции. Это снижает хаос и конфликт каналов за бюджет.

Сквозные метрики и атрибуция

Сквозные метрики связывают показы, клики, лиды, активацию, выручку и удержание. Атрибуция распределяет вклад между касаниями. Базовые модели: last‑click (весь вклад последнему касанию) и data‑driven (распределение по данным о влиянии касаний).

Важно отделять корреляцию от причинности. Для ключевых гипотез используйте гео‑сплиты или holdout‑группы. Это снижает риск завышать вклад медиа и занижать вклад сервиса.

Интеграция №3: контент под карту ожиданий

Контент — носитель обещаний и доказательств. Он должен отражать ожидания из CJM и дифференциаторы из карты позиционирования. Иначе даже точная оркестрация не даст прирост конверсии.

Проверяемая единица — связка «тема → обещание → доказательство → формат → канал → этап». На каждый этап CJM формируется набор тем и форматов, закрывающих ключевые сомнения.

Ожидания vs обещания бренда

Ожидания — то, что клиент считает нормой. Обещания — то, что бренд декларирует как ценность. Несовпадение ведёт к разочарованию и оттоку. Карта ожиданий помогает сбалансировать: обязательное — в продукте, отличия — в сообщениях.

Если ожидание — «быстрый ответ», обещание должно подкрепляться SLA и фактом: «первый ответ — до 2 минут в чате». Если ожидание — «без скрытых платежей», оффер должен содержать прозрачную структуру цены.

Контент‑мэппинг: темы, форматы, доказательства

Для рассмотрения полезны обзоры и сравнения, для выбора — калькуляторы выгоды и офферы, для использования — гайды и чек‑листы, для удержания — история успеха клиента и апсейлы. Доказательства: цифры, демо, отзывы, сертификации.

Каждой теме назначают KPI: CTR, прочтение до конца, доля переходов к целевому действию, вклад в активацию. Контроль ведут через дашборды для руководителя и недельные ревью.

Процесс: бриф, ТЗ, проверка соответствия EST

Бриф фиксирует целевую персону, этап CJM, EST, UVP и целевую метрику. ТЗ описывает формат, сюжет, блоки доказательств и call‑to‑action. Перед публикацией проводится «EST‑чекин»: контент читают от лица персоны и сверяют с эмоцией и ситуацией.

Результат — меньше правок, больше попаданий в ожидания. Дополнительно внедряют персональные цепочки писем и CRM‑маркетинг по базе, чтобы закреплять ценность после покупки.

Типовые ошибки при работе с картами

Ошибки повторяются от компании к компании. Их проще предупредить, чем исправлять в разгар масштабирования. Ниже — практический список с упором на измеримость.

Главный фильтр: любая карта должна вести к решениям. Если после сессии у команды нет бэклога гипотез и критериев успеха, работу стоит пересмотреть.

Подмены понятий и ложные метрики

Нельзя подменять «узнаваемость бренда» «узнаваемостью рекламы». Нельзя оценивать вклад канала только по CPA, если цель — активные пользователи и выручка. Метрики должны соответствовать этапу и NSM.

Опасна и подмена «простоты» «минимализмом». Простота — скорость достижения ценности, а не пустые экраны. Проверяйте прокси‑метрики: time‑to‑value, глубину сценариев, долю завершений.

Карты без данных и без решений

Рисованные карты без данных превращаются в «стен‑арт». Минимально достаточно сочетания 10–15 интервью и базовой поведенческой аналитики, чтобы наметить приоритеты. Затем — быстрые циклы тестов и пересборка.

Решения фиксируются заранее: кто, что, когда и как проверяет. Каждый элемент карты должен иметь ссылку на эксперимент и результат. Иначе карты быстро устаревают.

Отсутствие владельцев и регламентов

Назначьте владельцев: CJM — продукт/рейтейнер customer experience, позиционирование — стратегия/бренд, карта каналов — перформанс‑маркетинг. Владелец отвечает за обновления, артефакты и ритуалы ревью.

Важен регламент эскалации: если метрика падает сильнее порога, кто собирает группу, какие данные открываются и в какие сроки принимается решение. Это повышает скорость реакции.

Практический пример: как это работает

Ниже — собирательный мини‑кейс B2B SaaS (CRM для малого бизнеса). Цель — повысить активацию триала и снизить CAC без потери LTV. Исходные данные: CAC = 18 000 ₽, конверсия «триал→оплата» = 21%, активация (завершение базовой настройки) = 42%, LTV за 12 месяцев = 52 000 ₽.

Команда собрала 14 интервью по JTBD, выгрузила когорты и обращения в саппорт. В CJM выявили ключевую эмоцию на этапе настройки — «растерянность», ситуацию — «мало времени вечером», триггер — «готовый шаблон настроек».

Построение трёх карт и принятие решений

По карте позиционирования выбрали оси «скорость запуска — глубина автоматизаций». Выявили свободную нишу «быстрый старт за 1 день». Сформулировали UVP: «Запустите CRM за вечер без интегратора». Под это подготовили сравнения и быстрые демо.

Карта каналов: медиа → ретаргетинг сравнений → письма с чек‑листом → ремаркетинг с оффером «настройка за 1 вечер» → onboarding из 5 писем с шаблонами → апсейл‑оффер «автоматизации пакетом». Добавили сезонные промо и лёгкую геймификация воронки на этапе настройки.

Результаты: метрики до/после и уроки

За 8 недель при стабильном бюджете конверсия «триал→оплата» выросла до 27% (+6 п.п.),активация — до 58% (+16 п.п.), CAC снизился до 15 500 ₽ (−14%), LTV сохранился на уровне 51–53 тыс. ₽. ROMI по ретаргетингу увеличился с 48% до 82% по инкрементальному расчёту.

Качественный вывод: сработали обещания «быстрый запуск» плюс доказательства в формате демо и шаблонов. Урок — консистентность UVP и контента в оркестрации важнее наращивания частоты показов.

Заключение: что делать завтра

Три карты — это общий язык между продуктом, маркетингом и продажами. Их сила — в совместном применении и дисциплине измерений. Начните с малого: соберите факты, определите метрики по этапам, синхронизируйте карты и запустите 3–5 гипотез с чёткими критериями успеха.

Ключ к устойчивому росту — регулярные ревью раз в 2–4 недели, единые артефакты и прозрачная атрибуция. Данные и ритуалы выше личных предпочтений каналов и креативов.

Мини‑план на 90 дней

Дни 1–14: аудит данных, 10–15 интервью, черновая CJM с EST и базовыми метриками. Дни 15–30: карта позиционирования, 2–3 гипотезы UVP, синхронизация с CJM. Дни 31–45: карта каналов, роли, матрица «канал × этап × сообщение».

Дни 46–90: оркестрация касаний, запуск экспериментов, атрибуция и пересчёт бюджетов. Раз в 2 недели — ревью вкладов в NSM, корректировка UVP/контента. Дополнительно — пилот по повторные продажи из базы в сегментах с высоким LTV.

Критерии успеха и точки контроля

Минимум три улучшения по этапным метрикам CJM (конверсия, время, NPS). Два подтверждённых дифференциатора по позиции в сравнительных тестах. Рост доли каналов с положительным ROMI и вкладом в NSM.

Точки контроля: целостность артефактов, единая терминология, обновления раз в 4 недели, протоколы экспериментов, хранение версий. Локальный вывод: когда карты живые и согласованы, маркетинг перестаёт быть лотереей и становится управляемой системой роста.