Андрей Гавриков — «А не запустить ли нам в агентстве новую услугу?»

Данная статья — предположение о том, что может быть сказано спикером в рамках Сурового Питерского Форума. Мы разбираем практическую рамку: когда агентству запускать новую услугу, как выбрать гипотезу и запустить её с учётом размера команды. Плюс — метрики успеха, правила остановки, устройство «команды роста» и роль персональных брендов. Материал написан в деловой логике и опирается на продуктовые подходы и опыт сервисного бизнеса.

Фокус — прикладные решения. Термины вводятся кратко по мере появления. В конце — выводы, включая то, что могут взять для себя владельцы онлайн‑школ.

Зачем и когда агентству запускать новую услугу

Запуск новой услуги — это инвестиционный проект. Его смысл — ускорить рост выручки и маржи при управляемом риске. Решение «запускать/не запускать» стоит принимать по данным, а не по интуиции. Базовый критерий прост: потенциал роста в текущем портфеле больше или меньше, чем в новой линии бизнеса при одинаковых ресурсах.

Новая услуга имеет скрытую стоимость — отвлечение внимания, перегрузка команды и потенциальная каннибализация нынешних продуктов. Поэтому сначала проверьте, не упираетесь ли вы в недоработки текущих процессов продаж, маркетинга и доставки, которые дадут больший эффект быстрее.

Диагностика: недожимаем текущее портфолио или достигли потолка

Начните с аудита воронки и проекта: конверсии, средний чек, скорость сделки, загрузка команды и фактическая маржинальность по типам работ. Конверсия — доля лидов, которые становятся клиентами. Средний чек — средняя выручка с продажи. Скорость сделки — время от первого касания до подписания договора. Если здесь видны «быстрые победы», сначала реализуйте их.

Сравните LTV и CAC по текущим услугам. LTV (lifetime value) — прогнозная валовая прибыль на клиента за весь срок работы. CAC (customer acquisition cost) — совокупная стоимость привлечения клиента. Если LTV/CAC ниже 3, вероятно, есть резервы в ценности продукта, апсейлах и удержании, которые стоит реализовать прежде, чем открывать новый фронт.

Сигналы рынка: спрос, маржа, конкуренция, LTV/CAC

Проверьте, есть ли устойчивый спрос, который подтверждается заявками и реальными бюджетами. Маржа важнее выручки: gross margin — валовая маржа до накладных — должна быть положительной и выше, чем по текущим услугам, либо иметь потенциал роста после продуктизации.

Оцените конкурентную насыщенность и барьеры входа. Если услуга легко копируется и не опирается на ваши уникальные компетенции, преимущество может быстро испариться. Сравните прогнозный LTV/CAC по новой услуге с текущими показателями — если соотношение заметно лучше, это сигнал в пользу запуска.

Что именно запускать: выбор гипотезы услуги

Выбор гипотезы — это продуктовая работа с приоритизацией. Точки роста обычно три: апсейл действующим клиентам, новая ниша и продуктизация сервиса. Обозначьте набор вариантов и оцените их по единой рамке — размер рынка, юнит‑экономика и компетенции команды.

Важно зафиксировать минимально жизнеспособное предложение и доказательную базу: какое улучшение метрик клиента вы обещаете, за какой срок и какими усилиями. Установите контрольные сроки проверки предположений, чтобы избежать затяжных пилотов.

Типы услуг: up-sell текущим клиентам, новая ниша, продуктизация сервиса

Апсейл текущим клиентам — быстро проверяемый путь. Вы продаёте дополнительную ценность тем, кто уже доверяет. Это может быть аналитический модуль, дополнительный канал трафика или программа удержания. Здесь полезно усилить систему апсейлов и работу по базе, чтобы не терять низко висящие плоды — поможет CRM-маркетингпо базе.

Новая ниша — расширение ICP (ideal customer profile), когда вы переносите компетенции в соседние сегменты. Риск выше, потому что меняются процессы продаж и язык боли клиента. Продуктизация — упаковать услугу в понятные пакеты с фиксированной ценой, сроком и ожидаемым результатом. Это упрощает продажу и повышает повторяемость качества.

Критерии приоритизации: TAM/SAM, unit-экономика, компетенции, time-to-value

Оцените TAM и SAM. TAM (total addressable market) — общий объём адресного рынка. SAM (serviceable available market) — та часть TAM, которую вы реально можете обслужить с текущими ресурсами. Маленький SAM — не всегда плохо, если маржа и LTV высокие.

Проверьте unit‑экономику — модель, в которой вы считаете выручку и затраты на единицу оказанной услуги. Включите прямой труд, закупку медиа, лицензии инструментов и норму управленческих расходов. Time‑to‑value — время до ощутимого результата для клиента. Чем оно короче, тем выше конверсия и ниже CAC.

Как запускать в агентствах разного размера

Метод запуска зависит от масштаба. В маленьких командах фаундер исполняет роль продакта и продавца. В средних — работает кросс‑функциональный спринт. В крупных — инкубатор услуг с портфельным управлением и внятной воронкой из идей и пилотов.

Важно заранее определить бюджет, горизонт проверки и успех/неуспех. Это дисциплинирует и позволяет трезво закрывать неудачные направления без репутационных потерь.

Соло- и микроагентства: фаундер как продакт и продавец

Здесь ключ — скорость. Фаундер валидирует проблему с 10–15 целевыми клиентами, собирает предоплаты на MVP и лично ведёт 2–3 пилота. MVP — минимально жизнеспособное предложение, которое доказывает ценность с минимальными затратами. Доставка — руками фаундера и пары ключевых исполнителей.

Маркетинг — через сеть контактов, экспертный контент, мини‑кейсы и предложения апсейла текущей базе. Отслеживайте первые дашборды для руководителя и конверсию, делая короткие итерации по офферу и упаковке. При росте спроса расширяйте ресурсы точечно, не нанимая заранее лишних людей.

Команды 10–30 человек: кросс-функциональный спринт

Соберите «могучую кучку»: лидер роста, продакт, аккаунт/продавец, аналитик и ответственный за delivery. Зафиксируйте цели‑результаты в OKR (objectives and key results — цель и измеримые ключевые результаты) и обличите работу в двухнедельные спринты с демо и ретро.

Параллельно уточняйте ICP и оффер, добавляя подтверждённые инсайты в плейбук продаж. Пилоты запускайте с 3–5 клиентами, чтобы увидеть закономерности. Для контроля используйте сквозную аналитику по лидам, сделкам и бюджету времени.

Средние и крупные агентства: инкубатор услуг и портфельный менеджмент

Создайте воронку идей и пилотов. На вход — гипотезы с краткой экономикой, на выход — масштабируемые сервисные продукты или закрытые эксперименты. Введите комитет портфеля, который раз в месяц принимает решения по ресурсам, стоп‑правилам и эскалациям.

Разделите роли: discovery‑команда ищет продукт‑маркет фит, delivery‑команда поддерживает качество. Контролируйте utilization — долю биллингового времени в занятости специалистов. Нагрузку распределяйте так, чтобы пилоты не съедали SLA по базовым услугам.

Метрики успеха и правила стоп-решений

Метрики — основа управляемости. С первого дня фиксируйте цели и вводите дашборд для проверки прогресса. Используйте проверяемые показатели, которые не зависят от субъективных оценок. Установите пороги остановки, чтобы убрать затяжные эксперименты.

Не перегружайте команду десятками цифр. Достаточно 6–8 метрик, которые показывают путь от лида до маржи и окупаемости.

Дашборд первой фазы: лиды, скорость продажи, конверсия, средний чек

Первая фаза — проверка спроса и конверсии оффера. Здесь ключевые показатели: число лидов, доля квалифицированных заявок, конверсия в сделку, время до подписания и средний чек. Добавьте показатель win‑rate по каналам, чтобы перераспределить усилия маркетинга.

Дашборд должен быть ежедневным для активных спринтов и еженедельным для ретроспектив. Для визуализации, объединяющей сделки, письма и платежи, используйте аналитику продаж и писем, чтобы быстро ловить аномалии и узкие места.

Юнит-экономика и маржинальность: CAC, LTV, gross margin, utilization

Второй блок — экономика. Считайте CAC по каналам, LTV по когортам и payback — срок окупаемости маркетинговых вложений. При первом запуске приемлемый payback часто составляет до 3–6 месяцев, но привязывайте его к вашему денежному циклу и риску.

Контролируйте gross margin по каждому проекту, а также utilization ключевых ролей. Если валовая маржа падает ниже плановой и вы не видите пути к улучшению через автоматизацию или изменение упаковки, фиксируйте проблему в ретро. Полезно добавить метрики LTV и оттока в единый дашборд для руководителя.

Kill criteria и ретроспектива: когда стоп и что исправлять

Определите kill criteria до старта: дедлайн продукта‑маркет фита, бюджет на проверку, целевые конверсии и маржу. Пример: если за 8 недель не достигнута конверсия 15% в сделку на 10 квалифицированных созвонах и gross margin ниже 35%, эксперимент замораживается.

Проводите ретроспективу раз в спринт: что сработало, что нет, какие гипотезы в backlog. Уточняйте ICP и оффер, перераспределяйте ресурсы и обновляйте playbook. Для маркетинга и контента проверяйте вклад каналов через отчёты по трафику.

Команда роста: «могучая кучка»

Команда роста — кросс‑функциональная группа для быстрого поиска продукт‑маркет фита. Минимальный набор ролей покрывает гипотезы, продажи, аналитику и доставку. Важен отдельный лидер, который держит фокус и сроки.

Команда работает короткими циклами, публично демонстрирует результаты и фиксирует уроки. Это снижает политизацию и ускоряет обучение на реальных данных.

Роли: лидер роста, продакт, аналитик, продавец, delivery-ответственный

Лидер роста отвечает за цель и результат, фасилитирует решения и снимает блокеры. Продакт формулирует гипотезы, требования и ценностное предложение. Аналитик строит метрики и проверяет причинно‑следственные связи.

Продавец валидирует оффер на встречах и закрывает сделки. Delivery‑ответственный обеспечивает срок и качество исполнения. По мере масштабирования добавляйте маркетолога и разработчика автоматизаций.

Процессы: недельные циклы, канбан, демо, ретро

Используйте недельные план‑факты и канбан с ограничением WIP. Каждую неделю проводите демо, где команда показывает, что реально сделано и чему научились. Ретроспектива выделяет системные улучшения.

Фиксируйте решения в кратких заметках и обновляйте артефакты: ICP, оффер, скрипты, шаблоны предложений. Обновления должны попадать в единый плейбук продаж и доставки.

Костяк команды и ценности основателей

Ценности — фильтр решений и найма. Они должны быть сформулированы простыми поведенческими критериями и проверяемы в работе. Без этого новая услуга расползётся в разные стороны.

Сначала сформулируйте 3–5 базовых принципов, затем переведите их в наблюдаемое поведение и кейсы. Используйте их как основу для интервью и обратной связи.

Формулируем и проверяем ценности на практике

Каждой ценности — проверка. Если важна ответственность, задайте кейс о срыве срока и спросите, что делает кандидат. Если важна открытость, проверьте, как человек даёт и принимает обратную связь. Нужна клиентоцентричность — спросите о компромиссах между SLA и маржой.

На старте пилотов прогоняйте ценности через реальные ситуации и ретро. Если формулировки не работают, уточняйте их, убирая размытые вещи и метафоры без измеримости.

Найм и оценка по ценностям: рамка интервью и probation

Структурируйте интервью: навыки, ценности, кейсовые задачи. Введите пробный период с чёткими целями и критериями результата. Это снизит риск «случайных людей», особенно на быстрых запусках.

Оценку проводите по фактам: наблюдаемое поведение и метрики. Разводите коучинг и дисциплинарные решения, чтобы не путать помощь и контроль.

Онбординг и школа стажёров как конвейер замены

Онбординг — инструмент снижения риска и скорости вывода людей в продуктивность. Карта компетенций и учебные спринты позволяют воспроизводить качество даже при росте объёма пилотов.

Школа стажёров — источник джунов под типовые функции. Это разгружает мидлов и ускоряет масштабирование успешной услуги.

Карта компетенций и учебные модули

Сформируйте матрицу компетенций по ролям: знания домена, инструменты, процессы, метрики. Под каждую компетенцию — учебный модуль с практикой и чек‑критериями.

Привяжите модули к задачам в пилотах. У стажёра должен быть план на 2–4 недели с понятными deliverables и наставником.

Наставничество и контроль качества

Назначьте наставников и введите регулярные ревью работ. Используйте листы контроля качества и образцы эталонных deliverables. Ошибки фиксируйте в базе знаний и обновляйте чек‑листы.

Контролируйте время вывода в продуктивность и качество по SLA. Если метрики проседают, корректируйте программу и нагрузку.

Стратегические сессии: как проводить и кого звать

Стратегическая сессия нужна, чтобы синхронизировать понимание целей, метрик и приоритетов. Длительность — 3–4 часа на квартал с фокусом на решения, а не на презентации. Важны конкретные коммиты и ответственные.

Широкое участие повышает качество идей и включённость. Сотрудники видят, как принимаются решения, и берут ответственность за их реализацию.

Формат 4 шага: метрики, гипотезы, решения, коммиты

Шаг 1 — разбор ключевых метрик за период. Шаг 2 — формирование гипотез с оценкой эффекта и стоимости. Шаг 3 — решение по приоритетам и ресурсам. Шаг 4 — фиксация коммитов, сроков и владельцев.

Результат — короткий документ, который становится основой для спринтов. Отдельно отметьте, какие гипотезы «убиты» и почему.

Участники: зачем звать всех сотрудников

Позовите кросс‑секцию: продажи, аккаунтинг, маркетинг, производство и аналитику. Фронтовая команда приносит реальные инсайты по возражениям и боли клиентов. Это уменьшает риск «тёплой ванны» и слепых зон.

Приглашение широкого круга формирует чувство сопричастности. Люди лучше понимают, зачем меняются процессы и почему у приоритетов такая логика.

Мотивация команды роста

Мотивация должна связывать вклад человека с результатом услуги. Для пилотов работает комбинация фиксированной части и переменной, завязанной на маржу и достижение контрольных метрик.

Избегайте сложных формул. Чем легче рассчитать бонус, тем выше доверие и управляемость.

Финансовые механики: бонусы, доля маржи, опционы

Привяжите бонусы к валовой марже, срокам вывода продукта и ключевым вехам (количество заключённых пилотов, достижение целевой конверсии). Для лид‑ролей можно предусмотреть долю маржи пилотной линии на ограниченный период.

Долгосрочную вовлечённость поддерживают опционы или бонусы за рост прибыли. Пропишите условия, при которых выплаты могут быть пересмотрены при нарушении SLA.

Нефинансовая мотивация: признание, влияние, развитие

Публичное признание результатов, роль в докладах и авторство методик повышают статус сотрудников. Давайте возможность влиять на решения и формировать практики — это усиливает ответственность.

Развивайте экспертизу через менторство, внутренние лекции и участие в конференциях. Это укрепляет бренд агентства и помогает рекрутингу.

Персональный бренд как канал продвижения услуги

Персональные бренды ускоряют доверие. Бренд основателя открывает двери, бренд экспертов подтверждает глубину. Канал работает устойчиво, если подкреплён кейсами и продуктовой логикой, а не только контентом.

Выберите несколько точек присутствия и стабильный график. Сфокусируйтесь на темах, где у вас проверяемые кейсы и уникальные подходы.

Роли брендов: основатель и эксперты

Основатель — носитель видения и серийный рассказчик про смысл услуг и выгоды для бизнеса клиента. Эксперты — демонстрируют практику: разборы, методики, результаты пилотов. Такой дуэт снимает ключевые возражения продаж.

Сформируйте «пул сюжетов» на квартал и распределите роли. Привяжите темы к этапам запуска услуги, чтобы контент поддерживал воронку.

Календарь контента и точки присутствия

Соберите контент‑календарь с частотой 2–3 материала в неделю. Планируйте форматы: посты, короткие видео, вебинары, гостевые выступления. Подключайте кейс‑разборы с цифрами и визуализацию данных через дашборды для руководителя.

Выбирайте площадки, где присутствует ваша целевая аудитория. Важно поддерживать одинаковый месседж во всех каналах.

Плюсы и минусы персонального бренда

Персональный бренд ускоряет доверие и снижает CAC за счёт органики. Риски — зависимость от одного лица и кадровая уязвимость, если эксперты становятся «звёздами» и уходят. Балансируйте систему и процессы.

Понимайте, что бренд — это долгосрочная игра. Быстрых результатов без подтверждённых кейсов и понятной ценности услуги ждать не стоит.

Для специалистов

Плюсы: карьерный рост, более сильные проекты и влияние на продукт. Минусы: перегруз по времени, публичная ответственность и риск офферов с рынка. Должны быть понятные правила и защита времени.

Согласуйте, что эксперт говорит публично и что остаётся под NDA. Это снижает риск утечки ноу‑хау.

Для руководителей и собственников

Плюсы: лидогенерация, повышение средней цены и усиление HR‑бренда. Минусы: зависимость от графика выступлений и личных обстоятельств. Нужно страховать риски через со‑брендинг и систему.

Стремитесь к многоцентровой модели: несколько публичных экспертов и процесс воспроизводства кейсов через методологию.

С чего начать прокачку имени в отрасли

Стартуйте с тем, где уже есть доказанные результаты. Обозначьте темы, данные и форматы. Дайте команде простые правила контента и единый стиль визуализации.

Сведите выходы в постоянный ритм, чтобы аудитория узнавала вас и понимала, за что можно платить.

Быстрые победы 30–60 дней

Подготовьте 2–3 кейса с цифрами, пару разборов частых ошибок и серию коротких постов по ключевым гипотезам услуги. Проведите мини‑вебинар для текущей базы и партнёров. Добавьте простую механику апсейла и повторных продаж из базы через программы удержания.

Запустите опросы и форму обратной связи, чтобы собирать возражения. Это даст материал для контента и уточнения оффера.

Системные практики на год

Сформируйте рубрики и квартальные темы. Запланируйте выступления на профильных мероприятиях, гостевые материалы, коллаборации и серию кейсов. Поддерживайте единый «скелет» презентаций и офферов.

В маркетинговом плане предусмотрите промо‑окна с игровыми акциями и сезонными распродажами для прогрева спроса на пилоты — поможет геймификация воронки с чёткими правилами и измеримым эффектом.

Инструменты и подходы для продвижения

Работают инструменты, которые усиливают доверие и доказывают ценность. Нужны кейсы, понятные офферы, демонстрация данных и уместные промо‑механики. Настройте базовую аналитику, чтобы понимать вклад каждого канала в продажи и маржу.

Не забывайте про удержание — оно уменьшает CAC и повышает LTV. Для сервисного бизнеса это экономически критично.

Контент-магниты, кейсы, площадки, форумы

Контент‑магниты — полезные материалы, за которые клиент готов оставить контакт. Это может быть чек‑лист внедрения услуги, шаблоны KPI или расчёты юнит‑экономики. Кейсы с цифрами и скриншотами дашбордов подкрепляют обещания. Следите за вкладом каналов через отчёты по трафику.

Площадки и форумы дают доверие аудитории и обратную связь по продукту. Выбирайте те, где вы можете показать практику, а не только высказаться мнением.

PR, комьюнити, выступления

PR создаёт социальное доказательство: цитаты основателя, упоминания кейсов, рейтинги. Комьюнити — площадка для обмена опытом, тестирования гипотез и найма. Выступления ускоряют проверки сообщений и сбор лидов.

Планируйте выступления под ключевые продукты и этапы запуска. В промо‑периоды используйте черную пятницу и другие поводы — их можно оформить как игровые акции с прозрачной экономикой.

Делать ли из сотрудников медийных экспертов

Сотрудники‑эксперты увеличивают охват и доверие. Риски управляемы, если заранее согласованы границы и построена система ко‑брендинга. Эксперт получает признание, компания — рост спроса и усиление бренда.

Подбирайте людей, у которых есть интерес к публичности и дисциплина. Дальше — сценарии, медиатренинг и редакционная поддержка.

Риски: уходы, офферы, гонорары

Риск ухода — реальность. Его смягчают договорённости о переходном периоде и передаче артефактов: презентации, методики, сценарии. Офферы с рынка — вопрос ценности и условий внутри компании.

Гонорары и время на подготовку — плановые расходы. Заранее определите бюджет и KPI выступлений, чтобы измерять вклад в лиды и выручку.

Как удерживать: условия, рост, со-брендинг

Давайте экспертам рост: линии продуктов, методологию, участие в R&D. Обеспечьте со‑брендинг: единый стиль, совместные презентации, авторские рубрики.

Включайте их вклад в систему бонусов. Прозрачные правила уменьшают конфликт интересов и повышают лояльность.

Выводы и рабочий чек-лист запуска услуги

Чек-лист запуска: от гипотезы до ретро

1) Диагностика текущего портфеля: конверсии, средний чек, LTV/CAC, gross margin, загрузка. 2) Сбор гипотез: апсейлы, новая ниша, продуктизация. 3) Приоритизация по TAM/SAM, юнит‑экономике, компетенциям, time‑to‑value.

4) План запуска по масштабу: фаундер‑ведомый, кросс‑функциональный спринт или инкубатор. 5) Метрики и kill criteria: лиды, конверсии, срок сделки, маржа, payback. 6) Команда роста и ритуалы: демо, ретро, канбан.

7) Онбординг и школа стажёров под типовые роли. 8) Контент‑план и персональные бренды. 9) Продвижение и аналитика: кейсы, PR, форумы, сквозная аналитика. 10) Работа с базой: апсейлы, удержание, отдел работы с базой.

Типовые ошибки, которых стоит избегать

• Запуск без чётких метрик и порогов остановки — приводит к «вечным пилотам» и выгоранию.
• Размытие ICP и ценностного предложения — снижает конверсию и повышает CAC.
• Непрозрачные роли и мотивация — тормозят скорость и рождают конфликты.
• Отсутствие онбординга и наставничества — ухудшает качество и увеличивает ошибки.
• Ставка только на контент без кейсов и доказательств — не работает в b2b‑продажах.

Что полезного вынесут владельцы онлайн‑школ

• Предпродажа и пилоты. Проверяйте новые форматы курсов через предоплату и мини‑наборы, фиксируя LTV/CAC и срок окупаемости.
• Работа с базой. Увеличивайте выручку за счёт монетизации подписчиков и повторных продаж из базы — помогут программы удержания и апсейлы.
• Аналитика. Стройте сквозную аналитику по рекламе, письмам и оплатам, чтобы видеть вклад каналов.
• Персональные бренды. Разделите роли основателя и методистов: первый — стратегия и смыслы, вторые — кейсы и практика.
• Команда роста. Соберите «могучую кучку» для быстрых итерацийофферов и контента, закрепите ритм демо и ретро.

Итог: запуск новой услуги — не ставка на удачу, а управляемый эксперимент. Если принимать решения по данным, держать фокус и дисциплину метрик, агентство ускорит рост без разрушения основы бизнеса.