Иван Шкиря — «Как делать всё неправильно и дорасти до миллиарда»

Эта статья — предположение о том, что мог бы сказать спикер Иван Шкиря в рамках «Сурового Питерского Форума». Мы разбираем управленческие парадоксы роста: где «делать неправильно» ускоряет обучение и масштабирование, а где создаёт системный риск. Материал построен как практическая рамка принятия решений без героизации и недоказуемых историй успеха.

Контекст: кто такой Иван Шкиря и зачем эта рамка

Дискуссия о «росте до миллиарда» часто уходит в биографические легенды. Эта рамка предлагает более полезный угол: рассматривать «ошибки» как инструмент получения операционного знания. Под «ошибкой» понимаем контролируемый эксперимент с ограниченным ущербом и чёткой обратной связью.

Суровый Питерский Форум позиционируется как площадка для предметных разговоров о бизнесе. Поэтому гипотеза звучит так: голая аккуратность не масштабирует. Масштаб даёт системный подход к людям, процессам, технологиям и капиталу, подкреплённый метриками, прозрачной отчётностью и дисциплиной решений.

Ключевая гипотеза: «делать неправильно» как путь к операционному знанию

«Неправильно» — это не про хаос. Это про короткие циклы проб и ошибок в зонах неопределённости. Эксперименты должны быть «безопасными к провалу»: ограниченный бюджет, заранее описанные метрики успеха и план выключения. Так мы ускоряем обучение команды, не ставя под угрозу ядро бизнеса.

Операционное знание — это совокупность проверенных практик, которые повторяются и масштабируются. Сырые идеи быстро отсеиваются, выжившие — стандартизируются. У компании формируются «паспорта решений»: когда, где и почему этот приём работает, какие риски несёт, как измерять результат.

KPI материала: практические решения вместо историй успеха

Чтобы рамка была прикладной, зададим измеримые ориентиры. Во‑первых, ясность критериев make vs buy в автоматизации с учётом совокупной стоимости владения. Во‑вторых, управленческие правила по людям: скорости обратной связи, качеству решений и ответственности за результат. В‑третьих, переход от кассового метода к стандартам отчётности и его влияние на оценку бизнеса.

Также нам важен управляемый баланс роста и личного ресурса CEO. Речь про механики делегирования, роль операционного директора и систему ретроспектив. Наконец, осознанное «разведение» ролей CEO и инвестора в одном лице: разные горизонты, разные критерии, один набор данных.

Люди: шестерёнки или главная ценность компании

Отношение к людям определяет скорость принятия решений и качество продукта. Видеть сотрудников «шестерёнками» проще, но это тормозит изменения и убивает инициативу. Рассматривать людей как источник интеллектуального капитала сложнее, но именно это даёт масштабируемое преимущество.

Бизнес выигрывает, когда у ролей есть чёткий контекст, автономия в рамках принципов и прозрачная обратная связь. Тогда рост не упирается в одного «незаменимого», а знания распространяются по системе. В противном случае компания зависает в узких горлышках.

Экономика найма: стоимость ошибки vs стоимость простоя

Стоимость ошибки найма — это не только зарплата и онбординг. Это потерянные возможности, перегруз команды и задержки с запуском продуктов. Стоимость простоя — альтернативные издержки, которые бизнес несёт, не закрывая роль. Умение сравнивать эти две величины — основа темпа набора.

Практически это работает через временные договоры, тестовые задачи и чёткие гипотезы по результатам на горизонте первых недель. Ошибка, выявленная рано, дешевле затяжного «почти подходит». В условиях неопределённости лучше брать в работу короткие спринты с измерением эффекта.

Архитектура ролей: T‑shape, владение зоной, ответственность

T‑shape‑специалист — человек с глубокой экспертизой в одном направлении и базовой компетентностью в смежных. Такая архитектура повышает скорость межфункциональных решений и снижает зависимость от «узких специалистов». Команде легче согласовывать интерфейсы и обмениваться знаниями.

«Владение зоной» означает, что человек отвечает за результат, а не только за набор задач. Ответственность формализуется через цели и принципы: что оптимизируем, какие компромиссы приемлемы, какие — нет. Это уменьшает микроменеджмент и ускоряет принятие решений на краю команды.

Метрики культуры: скорость обратной связи, качество решений

Метрики культуры должны быть наблюдаемы. «Скорость обратной связи» — через SLA ответов между функциями и временем закрытия инцидентов. «Качество решений» — через долю гипотез, прошедших в стандарты, и частоту возврата дефектов. Метрики показывают, где система застревает.

Полезно мерить и «температуру» коммуникаций: насколько чётко формулируется контекст, как часто решения документируются и доступны. Там, где документация слаба, знания застревают в головах, а это прямой путь к незаменимым «звёздам» и к снижению устойчивости процессов.

Автоматизация: строить самим или покупать

Автоматизация ускоряет масштабирование, но легко породить избыточную сложность. Ключевой вопрос — где разрабатывать in‑house, а где покупать готовое. Ошибка влево — технический долг и зависимость от отдельных разработчиков. Ошибка вправо — вендор‑локин и платформа, которая диктует вашему процессу правила.

Правильная рамка — считать полную стоимость владения и проектировать выходы из решений. Системы, критичные к дифференциации продукта, допустимо строить самим. Подсистемы учёта, оплаты, коммуникаций чаще выгоднее покупать как сервиси настраивать под свой процесс.

Make vs Buy: критерии порога сложности и TCO

TCO (total cost of ownership) — совокупная стоимость владения: лицензии, разработка, сопровождение, инфраструктура, риски простоя. Критерий make — когда функциональность влияет на уникальность вашей ценности, а зависимость от внешнего вендора необратимо ограничит развитие.

Критерий buy — когда задача «коммодитизирована»: рынок предлагает зрелые решения, которые покрывают 80–90% нужд и быстро внедряются. Выигрыш — скорость и предсказуемость. Недостаток — необходимость строить вокруг системы адаптирующие процессы и интеграции.

Вендор‑локин и технический долг: как считать риск

Вендор‑локин — ситуация, когда стоимость смены поставщика делает миграцию экономически нецелесообразной. Минимизируют риск через модульную архитектуру, открытые форматы данных и контрактные оговорки о вывозе данных. Резервные планы миграции снижают стратегическую уязвимость.

Технический долг — накопленные упрощения в коде и архитектуре, которые замедляют будущие изменения. Управлять долгом — значит выделять бюджет на рефакторинг и ограничения на «быстрые костыли». Хорошая практика — каждому техническому долгу присваивать срок ликвидации и ответственного.

Когда «костыли» полезны: временные решения с чётким SLA

Временное решение допустимо, если есть SLA (service level agreement) — согласованный уровень доступности и скорости реакции, и если известна дата замены на промышленное решение. «Костыль» не должен жить дольше гипотезы, которую он обслуживает.

Контролировать временные решения помогает наблюдаемость: логирование, алерты, простые отчёты и сквозная аналитика по ключевым метрикам. Это удерживает эксперимент в границах и делает выход из него управляемым.

Партнёрства: независимость или стратегический союз

Партнёрства ускоряют доступ к рынкам, технологиям и капиталу. Но они же создают ограничения и новые зависимости. Важно проверять совместимость стратегий и операционных ритмов до входа, а не после подписания договора.

Хороший партнёр — не тот, кто «любит наш продукт», а тот, у кого комплементарные активы и совпадающие критерии успеха. Совместимость проверяется пилотными проектами с чёткими метриками и обратной связью.

Матрица решений: доступ к рынку, технологии, капитал

Три оси проверки партнёрства: доступ к рынку (каналы, бренды, сегменты), технологии (IP, инфраструктура, экспертиза) и капитал (финансовая подушка, инвестиции в рост). Сильное партнёрство закрывает минимум две оси, иначе стоимость координации может перевесить выгоды.

Матрица дисциплинирует: если союз не даёт нового канала, уникальной компетенции или ускорения финансирования, вероятно, это «красивое» сотрудничество без операционного смысла. На ранних этапах проверку можно делать короткими пилотами с заранее заданными порогами успеха.

Условия входа/выхода: права, veto, триггеры пересмотра

В контракте важны права на данные и IP, оговорки о неконкуренции и понятные триггеры пересмотра условий. Право «вето» должно быть ограничено перечнем исключительных случаев. Чем яснее описан выход, тем меньше шанс токсичного конфликта.

Партнёры принимают решения быстрее, когда их операционные KPI синхронизированы. Нужны общие отчёты, единые определения метрик и регламенты эскалации. Это снижает транзакционные издержки и делает координацию предсказуемой.

Совместимость операционных моделей

Совместимость — это не одинаковость. Это способность процессов стыковаться без постоянных ручных обходов. Проверяются частота релизов, процедуры контроля качества, подход к инцидентам, правила доступа к данным. Несовместимость превращает каждый проект в ручную сборку.

Если несоответствие критично, выгоднее отказаться или ограничить объём взаимодействия. В противном случае партнёрство станет источником хронических задержек и конфликтов при масштабировании.

Финансы: кассовый метод или МСФО

Отчётность — язык, на котором бизнес общается с рынком и с самим собой. Кассовый метод фиксирует деньги по факту их движения. МСФО (IFRS) — международные стандарты финансовой отчётности, которые признают доходы и расходы по методу начисления. Первый удобен для оперативной ликвидности, второй — для оценки бизнеса и привлечения капитала.

Сигнал перейти к стандартам — появление внешних стейкхолдеров: банки, инвесторы, партнёры с комплаенсом. Переход требует чистых данных, учётной политики и дисциплины закрытия периодов.

Управленческий учёт vs отчётность для внешних стейкхолдеров

Управленческий учёт — набор внутренних отчётов для оперативных решений: воронки, маржинальность, бюджет движения денег. Отчётность для внешних стейкхолдеров — стандартизированные формы для сопоставимости: баланс, отчёт о прибылях и убытках, движение денежных средств.

Разделение важно: управленческий учёт оптимизирует скорость и детализацию, внешняя отчётность — достоверность и сопоставимость. Связка достигается через единые справочники, первичку и таблицы соответствия между системами.

Юнит‑экономика и cash conversion cycle

Юнит‑экономика — расчёт доходности на одну единицу продукта или клиента с учётом переменных затрат. В связке с CAC/LTV (стоимость привлечения клиента и его пожизненная ценность) это позволяет принимать решения о масштабировании каналов и ценовой политике.

Cash conversion cycle — время, за которое вложенные в оборотный капитал деньги превращаются обратно в наличность. Сокращение цикла освобождает ресурсы роста и снижает зависимость от внешнего финансирования. Это дисциплина договоров, оплат и складов.

Порог перехода на стандарты: сигналы и подготовка

Готовность к переходу — устойчивое качество данных, регулярное закрытие месяцев и отсутствие «чёрных ящиков» в учёте. Подготовка включает обучение команды, выбор системы (ERP/CRM), настройку планов счетов и процедур аудита.

Оценочно на подготовку уходит несколько кварталов в зависимости от масштаба. Лучше идти поэтапно: сначала управленческая консолидация, затем трансформация отчётности по стандартам и регулярные ретроспективы качества данных.

Рост через «звёзд» или через систему

«Звёзды» ускоряют рывки, но делают систему хрупкой. Процессы и стандарты медленнее на старте, зато удерживают качество при добавлении объёма и людей. Важно понимать, где оправдано опираться на таланты, а где нужен «конвейер».

Комбинация даёт лучший результат: на фронтире — сильные индивидуальные игроки, в масштабировании — стандарты и обучение. Критерий перехода — повторяемость результата и стабильность метрик качества.

Риски «звёзд»: концентрация знаний, уязвимость процессов

Главные риски — концентрация знаний в головах, деградация документации, зависимость от индивидуального стиля работы. Срыв отпусков или уход ключевого сотрудника оборачиваются падением производительности и качественных метрик.

Снижают риски через парное владение ключевыми зонами, регламенты обмена знаниями и минимальные стандарты оформления решений. «Звёздам» полезно давать наставнические роли, переводя их экспертизу в учебные модули и внутренние курсы.

Системный рост: стандарты, playbooks, обучение

Системный рост опирается на playbooks — наборы проверенных приёмов, сценариев и контрольных списков. Они ускоряют онбординг, обеспечивают единый язык действий и уменьшают вариативность там, где она не нужна.

Для продукта и маркетинга это означает библиотеки офферов, шаблоны коммуникаций и наборы типовых воронок. Для продажи — маршруты сделок и правила квалификации лидов. Для сервиса — стандарты ответа, тона голоса и базы знаний.

Баланс: где нужны «серебряные пули», а где конвейер

«Серебряные пули» оправданы при входе в новый сегмент, запуске категории или борьбе за прорывную метрику. «Конвейер» уместен в повторяемых кампаниях, апсейлах и удержании. Именно здесь важны программы лояльности и повторные продажи из базы как система, а не серия разовых акций.

Краткосрочный буст полезно получать через промо‑механики и эксперименты с форматами. В перегретых окнах спроса срабатывают и игровые акции, но их место — в плановой сетке кампаний, а не вместо стратегии удержания.

Инвестиции в развитие: MBA, бизнес или «игрушки»

Образование важно, но ROI надо считать так же строго, как и для продукта. ROI — коэффициент возврата на инвестиции: сколько дополнительных денежных потоков принесёт программа, минус альтернативная стоимость времени. Мода на курсы не заменяет системного развития компетенций.

Управленцу полезнее собрать адресный набор менторских сессий и воркшопов под текущие задачи, чем проходить «всё обо всём». Это быстрее конвертируется в решения, улучшает качество дискуссий в команде и даёт воспроизводимый эффект.

Возврат на образование: как считать ROI от программ

Считать ROI — значит привязать обучение к метрикам: сокращениецикла сделки, рост конверсии, снижение оттока, повышение скорости релизов. Программа без чёткой связи с метриками — сигнал, что это «игрушка», а не инвестиция.

Хорошая практика — заключать «контракт применения»: чему учимся, как проверяем, кто внедряет, когда проводим ретроспективу. Такой подход упрощает принятие решения о продлении или смене формата.

Локальные эксперименты: курсы, менторы, адвайзеры

Точечные эксперименты дешевле и быстрее. Одно‑двухмесячные сессии с адвайзером по сложной теме часто дают больше, чем длительная программа без фокуса. Особенно это верно для продуктового ценообразования, воронок и операционного масштабирования.

Эффект усиливается, когда обучение сразу подкрепляется пилотом и измерением: метрики LTV и оттока, доля апсейлов, скорость ответа. Без «перевода в поле» новое знание быстро теряет ценность.

Ошибка показной активности: как её распознать

Показная активность маскирует отсутствие продвижения по ядру стратегии. Признаки: обучение без привязки к метрикам, проекты без владельца, бесконечные бэкап‑версии презентаций, которые не доходят до клиентов.

Лекарство — фокус. Каждой инициативе нужен владелец, цель, метрика и дата проверки. Если не видим сдвига в течение нескольких итераций, отменяем или радикально меняем гипотезу.

Масштабирование vs личный комфорт

Рост требует перераспределения энергии. Календарь CEO должен отражать стратегические приоритеты: работа с ключевыми людьми, принятие необратимых решений, внешние переговоры. Всё остальное — делегировать или удалять.

Комфорт — важная метрика, но не на месте стратегии. Личные ритуалы, паузы на восстановление и предсказуемые блоки для глубоких задач снижают ошибки и повышают качество решений.

Энергобюджет CEO: календарь, делегирование, границы

Энергобюджет — совокупность времени, внимания и когнитивной нагрузки. Он не расширяется бесконечно. Правило простое: если задача не формирует конкурентное преимущество или не предотвращает необратимый риск, её нужно делегировать.

Границы помогают держать темп: слоты для фокус‑работы, ограничения на митинги, протоколы принятия решений. Это не «жесткость», а способ защитить стратегические приоритеты от операционного шума.

Системы поддержки: операционный директор, штаб

Операционный директор и штаб снимают с CEO повторяемые процессы, эскалации и координацию функций. Это повышает предсказуемость и даёт лидеру пространство для стратегических задач.

Система поддержки включает планерки по ритму, единые дашборды и регламенты эскалации. Когда контур устойчив, организация выдерживает рост без скачков хаоса и «пожаров».

Красные флаги выгорания и деградации качества решений

Признаки выгорания: затяжные решения, избегание сложных разговоров, рост микроменеджмента, падение качества найма. Это отражается на метриках — проседают сроки, растёт дефектность, ухудшается обратная связь.

Решение — реструктурировать календарь, пересобрать штаб, упростить приоритеты и вернуть ритм ретроспектив. Важно нормализовать паузы для восстановления как часть операционного процесса, а не «личную слабость».

Как CEO договориться с инвестором, если оба — это ты

В предпринимательской практике один человек часто совмещает роли CEO и инвестора. Первая оптимизирует операционные метрики, вторая — ожидаемую доходность и риск портфеля. Конфликт целей неизбежен, но им можно управлять.

Помогает разделение горизонтов: операционные решения — кварталы, инвестиционные — годы. Разные решения — разные комитеты, даже если они «бумажные». Это создаёт дисциплину и снижает эмоциональность.

Разделение ролей: инвестиционные и операционные решения

Для операционных решений важны SLA, качество, скорость, удовлетворённость клиентов. Для инвестиционных — NPV, IRR, сценарный анализ. Разводим критерии и протоколы: одно не подменяет другое.

Полезно назначать «адвоката дьявола» на ключевые инвестиционные решения, чтобы проверить стойкость гипотез к стресс‑сценариям. Это отрезвляет и снижает риск излишнего оптимизма.

Инвестиционный меморандум для самого себя

Меморандум фиксирует тезис, сумму, цели, вехи, условия остановки. Он нужен не для отчёта, а для качества мыслительного процесса. Когда условия нарушаются, решение о пересмотре становится техническим, а не эмоциональным.

Регулярные апдейты меморандума формируют историю решений и уменьшают ретроспективные искажения. Это повышает предсказуемость капитала и защищает операционную концентрацию.

Советники и «внешний» взгляд без потери скорости

Советники добавляют опыт и сокращают путь к решениям. Важно выбирать тех, кто готов измеряться результатом и работать в вашем ритме. Нужны ограниченные по времени мандаты, ясные deliverables и права на отмену.

Внешний взгляд не должен превращаться в параллельную линию управления. Он служит фильтром качества решений и катализатором компетенций внутри команды.

Почему свобода — иллюзия

Свобода предпринимателя часто трактуется как отсутствие ограничений. На практике свобода — это право выбирать набор обязательств. Рынок, капитал и время накладывают рамки, которые нельзя игнорировать без потери устойчивости.

Иллюзия растворяется, когда мы признаём, что меняем не правила игры, а стратегию в рамках правил. Это освобождает когнитивный ресурс и переводит фокус в зону, где решения действительно что‑то меняют.

Ограничения рынка, капитала и времени

Рынок диктует темпы, цены и стандарты качества. Капитал — стоимость ошибок и длину «взлётной полосы». Время — самый строгий ограничитель: его нельзя накопить и вернуть.

Управление ограничениям — это стратегия. Мы выбираем, где принять правила, где спорить, а где искать новую игру. Это и есть практическая свобода.

Свобода как выбор набора обязательств

Выбор обязательств — осознанное принятие ответственности перед клиентами, командой и капиталом. Мы ограничиваем себя, чтобы высвободить систему. Парадоксально, но именно дисциплина рождает пространство для творчества.

Так формируется зрелость: правила, которые мы придумали сами, дисциплинируют сильнее внешних. Это снижает волатильность решений и повышает доверие стейкхолдеров.

Правила игры: что можно менять, а что — нет

Менять можно стратегии, процессы, технологии. Нельзя менять физику рынка и арифметику финансов. Принятие этой границы ускоряет решения и отрезвляет дискуссии о рисках.

В операционных вопросах полезно держать «конституцию» — краткий набор принципов, которые сложнее изменить. Это снижает соблазн ситуативных манёвров, которые дорого обходятся в долгую.

Как перестать «управлять» и начать «руководить»

Управление — про контроль задач. Руководство — про управление контекстом: цели, принципы, приоритеты и обратную связь. Когда контекст силён, задачи распределяются и исполняются без постоянных указаний.

Сильный лидер не решает за команду, а делает так, чтобы команда принимала правильные решения. Для этого нужны ясные цели, правила игры и прозрачные метрики.

От микроменеджмента к управлению контекстом

Переход начинается с раздачи контекста: зачем мы делаем, как измеряем, какие компромиссы допустимы. Дальше — устранение «сдержек и противовесов», которые тянут решения наверх без пользы.

Руководство требует смелости терпеть «неидеальные» решения команды ради скорости и обучения. Ошибки дешевле, чем хроническая медлительность.

Механики руководства: цели, принципы, обратная связь

Цели формулируем через KPI/OKR: KPI — измеримые показатели результата, OKR — система целей и ключевых результатов с квартальным ритмом. Принципы — краткий набор правил, на основе которых принимаются решения в неопределённости.

Обратная связь — регулярные one‑on‑one, ретроспективы и синхронизации по метрикам. Когда ритм стабилен, качество решений растёт, а вариативность там, где она не нужна, падает.

Измерение качества решений и ретроспективы

Качество решений измеряется долей гипотез, вошедших в стандарты, скоростью устранения дефектов и устойчивостью результата в новых условиях. Ретроспективы фиксируют, что работало, что нет, и почему.

Единые дашборды связывают продукт, маркетинг и продажи. Они дают общую картину, а не набор разрозненных цифр. Это снижает «споры о вкусе» и ускоряет корректировки курса.

Итоги и ориентиры для практики

Чек‑лист ключевых решений по каждому блоку

• Люди: формализуйте роли и ответственность, измеряйте скорость обратной связи и качество решений. Уберите узкие горлышки и зависимость от «звёзд».
• Автоматизация: считайте TCO, проектируйте выходы, ограничивайте технический долг. Там, где задача типовая, покупайте готовое; в ядре — стройте сами. Включите сквозная аналитика.
• Партнёрства: проверяйте матрицу «рынок — технологии — капитал», совместимость процессов и условия выхода. Синхронизируйте KPI и отчётность.
• Финансы: разведите управленческий учёт и внешнюю отчётность, держите фокус на юнит‑экономике и cash conversion cycle. Готовьтесь к переходу на стандарты.
• Рост: комбинируйте «звёзды» на фронтире и систему в масштабировании. Стандартизируйте playbooks, планируйте повторные продажи из базы и аккуратно используйте игровые акции.
• Развитие: считайте ROI образования, привязывайте обучение к метрикам, переводите знания в пилоты.
• Роль CEO: защищайте энергобюджет, стройте штаб, разводите роли CEO и инвестора, фиксируйте решения в меморандумах.

Типовые ошибки и как их избежать

• Ставка на «звёзд» без документирования процессов. Лекарство — парное владение зонами и базы знаний.
• Самописные системы без стратегии выхода. Лекарство — модульная архитектура, карты интеграций и планы миграции.
• Партнёрства «ради логотипов». Лекарство — пилоты с порогами успеха и контрактами на выход.
• Учёт «по кассе» при переговорах с инвесторами. Лекарство — готовность к стандартам и связка управленческой и внешней отчётности.
• Показная активность вместо фокуса. Лекарство — контракт применения и жёсткие решения по отмене.
• Микроменеджмент и выгорание. Лекарство — управление контекстом, штаб и ритм ретроспектив.

Итоговые выводы для владельцев онлайн‑школ

Для онлайн‑школ ключевое — соединить системный маркетинг с продуктовым улучшением. Юнит‑экономика должна сходиться не только в пиковых запусках, но и в регулярных наборах. Здесь помогают стандарты воронок, сценарии апсейлов и программы удержания.

Инструментально важны три вещи: чистые данные, единые дашборды и дисциплина тестов. Регулярная работа с базой даёт устойчивость к сезонности, а грамотные промо усиливают пики спроса, не разрушая маржинальность. Главный критерий — масштабируемость: процессы должны выдерживать рост объёма без падения качества. Именно такая дисциплина позволяет «делать неправильно», быстро учиться и при этом надёжно расти.