Не леваки, а самозанятость: сотрудники на нескольких проектах

Вы когда-нибудь ловили себя на мысли, что «леваки» у сотрудников — это не про лень и саботаж, а про устройство рынка? Что если то, что мы в шутку зовём леваком, на самом деле — нормальная самозанятость, портфельная карьера и взрослая ответственность специалиста перед несколькими заказчиками? Истории про «уволим немедленно» становятся всё менее жизнеспособными, особенно в компаниях, где роли не тянут на фуллтайм и работа распределена по проектам.

Возьмём конкретный случай. У вас таргетолог. Вы платите ему 80 тысяч за ведение трёх проектов. Всё стабильно: метрики держатся, отчёты приходят вовремя, он отвечает в рабочие окна. И вдруг выясняется, что у специалиста есть ещё два клиента на стороне. Первая эмоция — злость. Вторая — желание «показать пример». А дальше наступает тишина и вопросы: не проседает ли качество? не страдаем ли мы в пиковые периоды? не возникает ли конфликт интересов?

В какой-то момент полезно остановиться и назвать вещи своими именами. Человек не «подрабатывает из-под полы». Он продаёт компетенцию нескольким проектам. Мир идёт туда: роли дробятся, компании становятся гибкими, а специалисты — независимыми игроками на своём «рекрутинговом аукционе». И эту реальность можно либо игнорировать, нервничая и увольняя, либо обрамить правилами и превратить в преимущество.

Я помню, как в 2017-м работая в агентстве, между встречами в столовой мы с коллегами тихо говорили о фрилансе. Не о «леваках», а о нескольких аккуратных контрактах. Перестал я от них не из-за морализаторства, а потому что доход в основной роли вырос и закрыл мои финансовые задачи. Эта честная причина остаётся актуальной и сегодня: когда базовая ставка отражает реальную загрузку и ценность, мотивация искать дополнительные часы снижается.

Онлайн-образование и проектная работа развили этот эффект. Внутри команд много задач, которые не требуют полной ставки: техподдержка, таргет, закупки, монтаж. Удалёнка окончательно стёрла границы между офисами и часовыми поясами. В результате появляется специалист, который держит слово, работает в чётких окнах и закрывает 2–4 проекта параллельно — столько, сколько он способен вытянуть без ущерба качеству.

Но и жёсткие стороны новой реальности не спрячешь: люди берут интересные задачи, скучные отдавая другим; выстраивают проект вокруг свободных слотов; просят доплату за пики; меняют команды быстрее; не всегда переживают проект как «свой».

Как руководителю и собственнику реагировать на это? Самый короткий путь — запретить. Самый дорогой — выстроить правила, измеримость и мотивацию так, чтобы портфельная работа специалиста не била по вашему результату, а поддерживала его. Ниже — разложим по полочкам, где риски, где возможности и какие решения работают.

Почему «леваки» стали нормой и что на самом деле происходит

Давайте уважать факты. Экономика труда меняется быстрее, чем корпоративные привычки. Компании стремятся к эффективности и не готовы переплачивать за простой. Сотрудники хотят доход выше и задачи по душе. Технологии позволяют синхронизировать процессы асинхронно. Все эти линии сходятся в точке, где «несколько проектов» — рациональное поведение.

Во многих онлайн-командах роли выдроблены: вы привлекаете продюсера под запуск, таргетолога под закупку на 2–3 воронки, монтажёра под цикл видео, сценариолога под линейку уроков. Полную ставку здесь зачастую закрыть нечем: нет постоянного потока событий на одну роль в одном проекте. Запрет «работать на стороне» фактически означает требование сидеть без дела и брать деньги за ожидание задач.

С другой стороны, рынок стал «шумнее». Каждый специалист, у которого есть стабильные кейсы, получает входящий спрос: его зовут коллеги, бывшие заказчики, друзья друзей. Появился тот самый «рекрутинговый аукцион»: в нём время специалиста стоит ровно столько, сколько готовы платить за конкретную компетенцию и скорость результата. Это не девиация, а рабочая макроэкономика.

И ещё важный пласт — психологический. Для части людей разнообразие проектов — профилактика выгорания. Когда задачи отличаются по тематике и темпу, мозгу легче оставаться включённым. Других это, наоборот, расфокусирует. Отсюда ключевой вывод: универсальных рецептов нет, но универсальные рамки — есть.

«Левак» против самозанятости: где мораль, а где договорённости

Многие конфликты возникают от неясности терминов. Слово «левак» тянет за собой идею нечестности, двойной игры, работы «в темную». В реальности чаще всего речь про самозанятость — человек продаёт услугу нескольким клиентам. Разница — в открытости и юридической рамке.

Самозанятый или ИП берёт на себя налоговые обязательства и оформляет договоры. Компания получает закрывающие документы и предсказуемый график. Честно озвученные параллельные проекты — это не угроза, а параметр планирования. Угроза — тайна и конфликт интересов, когда специалист в два конкурирующих проекта приносит одну и ту же стратегию и аудиторию.

Здесь важна деонтология: данные, процессы, исходники, доступы — собственность компании. Их перенос в другие проекты без разрешения неприемлем. Но обмен опытом, методиками, логикой тестов — то, за что вы нанимаете зрелого специалиста: чтобы он брал лучшее из разных полей и приносил вам.

Про прозрачность есть простой принцип: «говорим раньше, чем спотыкаемся». Руководителю важно не выспрашивать чаевые чужих проектов, а договориться о трёх вещах: окнах доступности, запрете прямых конфликтов (не работаем на прямых конкурентов в одной нише в один период) и правилах безопасности данных.

Риски для бизнеса и как их снижать без тотальных запретов

Риски есть всегда — и у фуллтаймера, и у портфельного специалиста. Разница в том, как вы ими управляете. Разберёмся, что действительно может пойти не так, и какие инструменты работают.

Риск 1. Доступность «всегда и сейчас»

Самый частый страх: «Он пропадёт, когда горит». Страх понятный, но лечится договорённостями. Установите окна синхрона: например, с 11 до 17 мск каждый будний день у специалиста — ваш проект. Остальное — асинхронно по SLA с понятными сроками отклика. Если у вас бизнес, где «горит каждый час», нанимайте второго человека или покупайте у специалиста «доступность по требованию» — это другая услуга и другие деньги.

Риск 2. Проседание качества

Качество падает не из-за количества проектов, а из-за отсутствия критериев. Опишите, что такое «норма» для вашей роли: скорость гипотез, план контактов с аудиторией, целевые метрики по лидстоимости, удержанию, конверсии. Регулярные ретро по результатам оставляют меньше места для «на глазок» и эмоций.

Риск 3. Конфликт интересов

Одни и те же аудитории, похожие офферы, параллельные запускы в одной нише — здесь и правда надо быть строгими. Это не значит, что специалист обязан принадлежать вам. Это значит, что у вас есть окно эксклюзивности на тему, продуктовую линейку или сегмент. Опишите рамку и штрафы за нарушение заранее, а не «по факту».

Риск 4. Утечки данных и исходников

Решается доступами и протоколами. Нужны персональные ключи, журналы входов, сегрегация доступов по принципу «минимум необходимого». Исходники и базы хранятся в вашей инфраструктуре, не на личных дисках подрядчика. Тот, кто боится портфельного специалиста, но раздаёт мастер‑пароли всем подряд, путает адрес угрозы.

Риск 5. Выгорание и расфокус

Здесь помогает ритм. Планируйте спринты, а не вечный «фаерфайтинг». Разделяйте глубокую работу и «быстрые реакции». Если ваш проект — конвейер криков «срочно», любой фуллтаймер сгорит так же быстро, как и самозанятый. Стабильная скорость рождается из стабильных правил.

Политика компании: как договориться раз и навсегда

Культура выигрывает у героизма всегда. Если у вас есть чёткая политика по параллельным проектам, люди не тратят энергию на скрытность, а вы — на догадки. Из чего состоит такая политика?

Во-первых, из языка. Замените «леваки» на «параллельные проекты» или «портфельная занятость». Во-вторых, из рамки. Разрешены параллельные проекты вне прямого конфликта интересов, при соблюдении окон доступности и SLA. Любой конфликт — обсуждаем заранее. В-третьих, из ответственности. Нарушение политики бьёт по всему: для человека — штраф, для компании — пересмотр процессов, чтобы не было ложных тревог.

Дальше — конкретика. Опишите, как согласуется новый проект сотрудника. Кому он сообщает? Как фиксируется отсутствие конфликта интересов? Как вы меняете нагрузку внутри, если у вас пик? Стоит ли у вас «buy-out» — выкуп части времени специалиста на период запуска? Это честный инструмент, который убирает пассивную агрессию «будь доступен просто потому что».

Ещё один важный слой — этика данных. Пропишите, как вы шифруете клиентскую информацию, кто имеет доступ к базам, кто правит шаблоны, какие логи ведутся. Это не про недоверие, это про зрелость. Специалисту тоже легче: он знает правила игры и может опираться на них, а не на настроение менеджера.

График, SLA и планирование: как не утонуть в «свободных слотах»

Фраза «делает задачи в свободное время» звучит пугающе, если у вас нет ритма. Как только появляется ритм, «свободные слоты» превращаются в предсказуемые окна. Что помогает?

Планирование спринтами. Разбейте работу на интервалы — неделя, две, четыре — и синхронизируйте ожидания по входам и выходам. Минимизируйте задачи «сделай вчера». Введите жесткий вход в бэклог: без постановки задачи и сроков она не существует. Переведите коммуникацию из чатов «всё сразу» в понятные треки: продакшн, трафик, CRM, креативы.

SLA по отклику и результату. «Отвечаем в течение N часов, выкатываем в течение M дней, критические инциденты обрабатываем с приоритетом». Вы удивитесь, как быстро падает тревога команды, когда вместо «он опять не отвечает» есть «до конца дня будет апдейт, потому что так мы договорились».

Окна синхрона. Установите 2–4 часа в день, когда все ключевые роли на связи. Остальное — асинхронно. Рай для глубоких задач и минимум микроменеджмента.

И инструментальная дисциплина. Задачи, версии, исходники — в системах, а не в личных переписках. Реплики «я же тебе писал в 2 ночи» — не аргумент. Если это критично, это выкладывается в инцидент с понятным каналом, кто поднимается раньше всех.

Деньги и мотивация: как платить, чтобы всем было честно

Где деньги — там и конфликт. Когда у человека несколько проектов, всем важно понимать, за что платят. Рабочие модели — те, что учитывают объём, ответственность и доступность.

Модель 1. Фикс за объём + премия за результат. Например, у таргетолога фикс за ведение трёх воронок и премия за достижение целевой цены лида и окупаемости. Премия выплачивается, если соблюдены базовые требования к качеству трафика, а не только «набить дешёвых кликов».

Модель 2. Ретейнер за доступность. У специалиста есть базовая ставка за «окна в вашем проекте», и отдельная — за «по вызову». Так вы честно покупаете право прерывать его день вне заранее оговорённых слотов.

Модель 3. Buy-out на период пиков. Запуск, большой прямой эфир, распродажа — вы выкупаете 50–100% времени на оговорённые недели. Это не каприз, а предсказуемый режим усиления.

Модель 4. Задачи по прайсу. Отдельные задачи, особенно «грязные», считаются отдельно: подготовка отчётов, перенос баз, ручные проверки. Люди меньше избегают «неинтересного», когда понимают, что это оплачивается отдельно и справедливо.

Ключевая мысль: мотивация должна снижать, а не увеличивать тревогу. Награждайте предсказуемость, прозрачность и соблюдение SLA. И не связывайте оплату только с верхними метриками, если влияние роли на них опосредованное. В противном случае вы стимулируете читерство и короткие выгоды.

Когда параллельные проекты — плохая идея: исключения из правил

Есть роли и периоды, где требовать эксклюзив — честно и правильно. Дежурные инженеры, платежные интеграторы, ответственные за безопасность — там, где инцидентная нагрузка непредсказуема и критична. Или же топовые продюсеры в период запуска, где одно решение влияет на десятки миллионов оборота.

Также стоит требовать эксклюзивности, если вы делаете ставку на исследования и R&D: там контекста так много, что переключения убивают скорость. Но если вы покупаете конкретный результат с измеримой областью, параллельная занятость — вопрос правил и денег, а не морали.

Важно признавать это вслух и заранее: «Вот роль/период, где нам нужен фуллтайм и buy-out. Вот условия». Так люди могут выбирать, а не угадывать.

Онлайн-образование: где портфельная занятость — норма, а где — риск

В школах и инфрапроектах есть целые пласты задач, идеально подходящие для портфельной модели: таргет и закупка, продакшн креативов, монтаж, методическая вёрстка курсов, CRM-коммуникации, QA воронок, техническая поддержка. Эти процессы можно описать, утрамбовать и отдавать в работу по SLA.

В то же время есть зоны, где параллельность опасна: стратегическое управление продуктовой линейкой, ценообразование, юридические вопросы, связка биллинга. Ошибка здесь слишком дорогая.

Если вы думаете о стабильных продажах, без партнёрства с портфельными CRM- и маркетинг-специалистами не обойтись. Как только появляется системный подход к базе, удержанию, апсейлам, становится проще планировать выручку и распределять нагрузку команды.

Когда речь заходит про второй-третий купленный продукт, про активность в рассылках, про доходимость до уроков, полезно подумать, как выстроить у себя отдел, отвечающий за это. В этом месте уместно обратиться к опыту людей, которые десятки раз запускали подобные механики — и вместе продумать архитектуру вашей постоянной коммуникации.

Если вашей команде нужно выстроить отдел работы с базой, заранее закладывайте правила для портфельных ролей: окна, buy-out на пики, ответственность за сегментацию и чистоту данных.

Построить отдел работы с базой →

Измеримость решает всё: почему нам нужна аналитика, а не интуиция

Большая часть споров про «леваки» возникает там, где у бизнеса нет измеримости. Когда вы видите факты, пространство для догадок сжимается до нуля. Возникает зрелый диалог: вот метрики, вот тренд, вот влияние роли.

Что должно быть на столе у руководителя? Каналы, которые тянут выручку, качество трафика, LTV и отток, маржинальность по продуктам, активность по письмам и мессенджерам, воронки уроков и домашних заданий, поведение клубных подписчиков. Когда это собрано и доступно в ежедневном ритме, вы делаете меньше эмоциональных выводов и больше управленческих решений.

Отсюда вытекает и второй принцип: не путайте «мне кажется» с «по данным». Если таргетолог ведёт три проекта у вас и два внешних, но при этом держит план по лидам и окупаемость, спорить о «не хватает вовлечённости» бессмысленно. Если метрики падают, вы обсуждаете меры, а не характер.

Для многих команд спасительным оказывается внедрение инструментов, которые собирают данные из рекламных кабинетов, платёжки, CRM и писем — и складывают это в понятные отчёты. Тогда у вас появляется не только контур контроля, но и контур развития: видно, куда давить, что тестировать, где риски.

Если вы чувствуете, что пришло время навести порядок и настроить сквозную аналитику, не откладывайте. Когда на дашборде есть «метрики LTV и оттока» и «отчёты по трафику», разговор с любым специалистом становится спокойнее и предметнее.

Заказать Monitor Analytics →

Распродажи и «Черная пятница»: как управлять пиками без хаоса

Пики — лакмус качества вашей системы. Чёрная пятница, новогодние акции, тематические недели — здесь лучше всего видно, где вы договорились о правилах, а где надеетесь на удачу. С портфельными специалистами это особенно ощутимо: они ловят пики у нескольких клиентов и вам нужно занять у них «полосу разгона» заранее.

Как действовать? Во-первых, планируйте акции не «за три дня». Пишите сценарий, делайте разметку по дням, заранее монтируйте сторисы и письма, расставляйте точки контроля. Во-вторых, покупайте buy-out на ключевые даты: указывайте, что специалист в эти дни доступен только вам. В-третьих, не забывайте о креативной стороне: акция — это не только скидка. Это азарт, механика участия, маленькая игра, которая вытягивает человека на повторную покупку.

Игровые механики — ваш друг. Розыгрыши доступа к клубу, накопительные баллы, прогрев через челленджи, «колесо удачи» для выбора бонуса — всё это помогает удерживать внимание без бесконечных скидок. И особенно хорошо работает, когда интегрировано в CRM-сценарии, а не живёт отдельно в социальных сетях.

Чтобы такие кампании было проще запускать и повторять, полезно иметь набор проверенных шаблонов и готовых сценариев. Тогда вы не зависите от конкретного человека, а опираетесь на систему, в которой любой портфельный специалист становится ускорителем, а не единственной точкой знания.

Если планируете «черную пятницу», обратите внимание на игровые акции: они помогают не только «стимулирование покупок», но и аккуратно собирать поведение аудитории для следующих волн.

Запустить игровую акцию →

Найм и собеседования: как не «сгореть» на старте

Вопрос «уволить или понять» важно решать ещё до найма. На собеседовании спрашивайте прямо: есть ли параллельные проекты, какой объём и график, были ли конфликты интересов, как кандидат решал пики. Просите пример календаря за последние два месяца. Задавайте кейс: «Вот у нас запуск, вот у вас два клиента. Как вы справитесь?». Смотрите не на обещания, а на процесс.

Не пытайтесь ловить кандидата на моральных формулировках. Лучше разложите в контракт то, что потом станет нормой работы: окна доступности, buy-out, запрет на прямых конкурентов, протоколы безопасности, требования к отчётности. Кандидату будет спокойнее, вам — проще.

Есть ещё острые вопросы, которые всплывают регулярно.

Первый — «Что делать, если новый сотрудник пришёл с чужой базой?». Ответ один: не использовать. Любые базы, пришедшие из другого проекта, — это риск и этическая ловушка. Данные клиентов должны быть получены легально и с согласия людей. Вместо соблазна «урвать» лучше строить собственные каналы сбора контактов и выстраивать уважительные CRM-кампании, которые приводят к стабильной выручке.

Второй — «Нужно ли выращивать с нуля сотрудников?». Иногда да, особенно в редких ролях или там, где важна культура. Но выращивание — это инвестиция на годы: опишите траекторию, дайте старшим наставникам время, закрепите знания в базе. Если время дороже — покупайте опыт у портфельных специалистов и параллельно стройте внутри собственную школу роли.

Если чувствуете, что здесь нужен внешний взгляд — постановка процессов найма, проверка вакансий, структурирование интервью — не бойтесь привлечь консультанта. Опытный взгляд со стороны экономит месяцы метаний и спасает от типовых ошибок формулировок и ожиданий.

Данные, базы и повторные продажи: где кроется спокойствие вашего P&L

В шторме запуска легче держаться на плаву, когда у вас есть свой корабль — база подписчиков, сегментация, сценарии прогрева и апсейлы. Портфельные специалисты приходят и уходят, а система остаётся. Поэтому при любой модели занятости стоит делать ставку на то, что живёт дольше людей.

Что это на практике? Аккуратный сбор согласий, этичная упаковка офферов, повторные касания, отдельные треки для новичков и старичков, отдельные сценарии для триалов и клубных подписчиков. Вся эта архитектура делает продажи предсказуемыми, а расходы на привлечение — окупаемыми.

Когда в компании появляется рутина работы с аудиторией — от минус-касаний до апсейлов — снижается зависимость от «героизма» в рекламе. Растут «повторные продажи из базы», спасая месяцы, где фронтовая воронка просела. Именно здесь раскрывается ценность системных CRM-коммуникаций.

Если вам важно усилить эту часть, изучите подходы к монетизации подписчиков и заранее распределите роли так, чтобы параллельные специалисты не ломали процесс, а встраивались в него.

Как оставить людям право на интерес, а бизнесу — контроль

У портфельной модели есть своя честная «морковка»: люди берут интересные задачи, а скучные раздают дальше. Ваша задача — сделать так, чтобы и «скучные» были выполнены вовремя и хорошо. Это достигается двумя способами: справедливой оплатой и нормированием.

Справедливая оплата означает, что по-настоящему рутинные задачи не прячутся в тумане «ну ты же и так ведёшь проект». Для них есть ставка или прайс. Нормирование означает, что у задач есть понятное определение готовности и срок. Тогда они не превращаются в вечный хвост.

Контроль в этой системе — не слежка, а наблюдаемость. Вы видите, что сделано, в каком статусе задачи, что на очереди. Специалист видит одинаковые правила игры. В этом смысле портфельная модель дисциплинирует обе стороны лучше, чем «одна команда — один офис — один чат», где легко потерять факт, лениво согласовать срок и забыть про договор.

Что сказать команде и как удержать доверие

Страх команды перед «леваками» объясним. Люди боятся, что «нас бросят в пике», «мы будем вторыми». Разговор здесь должен идти не о морали «прав–не прав», а о механике: какие у нас окна синхрона, что делаем в инцидентах, где наша зона buy-out, кто подстраховывает, как передаём контекст.

Прозрачность успокаивает. Публично фиксируйте правила, делитесь температурой по метрикам, показывайте, что нет скелетов в шкафу. Когда люди видят, что правила работают и исключения редки, падают домыслы и трения. И наоборот: когда правил нет, каждый частный случай воспринимается как несправедливость.

Отдельная линия — развитие. Команду легче удержать, если у людей есть траектория роста: получение новой роли, переход в смежную область, участие в стратегических сессиях. Когда у человека есть «куда расти», его меньше тянет искать «интересные» задачи на стороне.

Поддержка со стороны: зачем звать Артёма Седова

Независимо от размера бизнеса, взгляд со стороны часто экономит месяцы. Разводка ролей, политика по параллельным проектам, архитектура CRM и аналитики — это области, где ошибиться легко, а переделка дорогая. Когда нужен экспертный разбор, кто-то должен задать неудобные вопросы, показать «дыры» в процессах и помочь скроить систему так, чтобы она переживала людей, пики и месяцы нестабильного рынка.

Артём Седов много лет помогает командам в онлайн-образовании и смежных нишах строить понятную систему продаж, удержания и аналитики. Если вы чувствуете, что пора перейти от эмоций про «леваки» к взрослым правилам, к метрикам и повторяемым сценариям, можно прийти с запросом: разобрать политику, навести порядок в показателях, построить коммуникации с аудиторией, подготовить площадку к пикам.

В этом диалоге вы сохраните сильные стороны портфельной модели — гибкость и скорость — и уберёте уязвимости — случайность и «человеческий фактор».

Вместо вывода

Не леваки, а самозанятость. Не запреты, а рамки. Не надежды, а измеримость. Мир уже устроен так, что сильные специалисты параллелят проекты. Ваша сила — в том, чтобы превратить это в конкурентное преимущество: купить у людей конкретные окна и результаты, защитить данные, договориться о пиках, запитать систему CRM-коммуникациями и аналитикой, чтобы ежедневные решения опирались на факты, а не на настроение.

Портфельная модель — это не временная уступка, а новый стандарт. Если построить вокруг него зрелую политику, процессы и мотивацию, выиграют все: специалист — получит свободу и высокий доход, команда — предсказуемость и скорость, бизнес — стабильную выручку и спокойные нервы. И тогда в новости про «у него два клиента на стороне» вы будете слышать не «предательство», а «повод обсудить buy-out на декабрь».

Чтобы сделать этот шаг аккуратно и быстро, начинайте с измеримости и процессов. Если нужна рука помощи с «дашборды для руководителя» и «аналитика продаж и писем», обратите внимание на аналитику продаж и писем. А если вы видите, что пора системно работать с аудиторией и выручкой из существующих контактов, обсудите, как у вас может заработать система апсейлов внутри базовой коммуникации.

И да, когда на горизонте следующая «черная пятница», лучше готовиться заранее: как только появляются сценарии «геймификация воронки», команда иначе смотрит на пики — как на тренировку системы, а не на угрозу её сломать.