10 сценариев разрыва союза подрядчика и заказчика

Союз подрядчика и заказчика редко рушится в один день. Чаще это цепочка мелких событий: задержки, нестыковки, взаимные ожидания, которые никто не проговорил, и один-единственный «критический момент», после которого стороны уже мысленно расстались. Я много раз был по обе стороны — и в агентстве, и на стороне заказчика — и вижу, как часто финальный исход не совпадает с логикой результата. Агентский бизнес пропитан случайностью, а отношения — несправедливостью: можно работать хорошо и все равно потерять контракт; можно провалить квартал и получить пролонгацию.

Значит, задача не только «давать результат», но и управлять сценариями. У союза подрядчика и заказчика должен быть план на каждый возможный раскол: что делаем при падении метрик, как разговариваем при изменении комиссий, как действуем при бане рекламных кабинетов, как переживаем смену команды у клиента и что делать, когда просто «что-то не то и нужно подумать». Такой план превращает хаос в управляемый процесс, где у каждой стороны есть понятная оптика и шаги.

Ниже — десять типичных сценариев распада союза. Я разложу их не по важности, а по встречаемости и влиянию. Для каждого дам признаки приближающейся турбулентности, план разговора, решения, превентивные меры и действия «на выход», если разойтись все же придется. Параллельно — инструменты, которые помогают держать процесс под контролем: понятные правила, заранее созданные «временные мосты» продаж и объективная цифра, по которой все спорят меньше.

Карта рисков: почему распадаются союзы

Большинство конфликтов не рождается из одного факта. Это всегда комбинация: деньги, результат, люди, процессы, внешние факторы и «фон» отношений. Парадокс в том, что один и тот же результат воспринимается по-разному в зависимости от ожиданий и контекста: при росте общего рынка 10% — это слабый рост; при падении рынка — это подвиг.

Чтобы союз был долгим, важно заранее определить: по каким сигналам мы поднимаем красный флаг, как измеряем объективность, кто инициирует разговор, какие временные коридоры даются на исправление и какие «мягкие выходы» допустимы без разрушения отношений. Там, где есть ясность процесса, драмы меньше.

Сценарий 1. Условия по комиссиям перестали устраивать

Это самый частый и самый болезненный триггер. С одной стороны — инфляция расходов агентства и усложнение задач; с другой — давление unit-экономики заказчика и ощущение, что «подрядчик получает столько же, хотя проекту тяжелее». Спор о комиссии редко про деньги как таковые. Это спор об ощущении справедливости.

Признаки, что грядет кризис:

• разговоры «пора бы пересмотреть условия», которые откладывают из месяца в месяц;
• появление альтернативных офферов у одной из сторон («нам предлагают дешевле»);
• переход с обсуждения целей на обсуждение строк в смете.

План действий:
1) Вынесите разговор в отдельный блок. Комиссия обсуждается не в конце еженедельного статуса «за две минуты», а в специально выделенной встрече. Подготовьте сравнительную рамку: что делали раньше, что делаете сейчас, как изменились риски и какие новые зоны ответственности взяли.
2) Переведите разговор из «процент/фикс» в «модель». Выберите между фиксированным ретейнером, гибридом (минимум + бонус за достижение), чистой перформанс-моделью или шкалой (чем выше оборот, тем ниже процент). Отдельно зафиксируйте плату за непредвиденные работы.
3) Примите и оформите правду о рисках. Если подрядчик берет на себя значимые риски (префинансирование, креативный продакшн, юридические согласования), это должно отражаться в модели. Если рисков меньше — есть основание «облегчать» комиссию.
4) Запретите ретроспективные пересмотры. Правило: условия не меняются задним числом, только на будущие периоды и после уведомления за N дней. Это убирает чувство «нас поймали на крючок».

Как избежать повторов:

• договоритесь о квартальном «окне пересмотра» с заранее подготовленными данными;
• возьмите за правило подтверждать ценность не словами, а цифрами и артефактами: отчеты, гипотезы, дорожная карта.

Зачем понадобятся цифры. Любая дискуссия проще, когда есть прозрачные дашборды для руководителя: структура выручки, маржинальность по каналам, «цена ошибки», вклад команды.

Если договориться не удалось:

• выйдите корректно: закрыть текущие обязательства, передать документацию, провести handover и указать «окна» для связи в течение переходного периода;
• оставьте мост: «вернемся к разговору через три месяца при X условиях».

В некоторых кейсах полезно поговорить с третьей стороной-наставником и провести сессию медиативного аудита. Артём Седов часто берет такие разговоры на себя, помогает переупаковать модель мотивации под цели и удержать проект, если для этого есть экономическая логика.

Сценарий 2. Результаты объективно стали хуже

Снижение результата — не всегда вина подрядчика или заказчика. Это может быть рынок, насыщение креативов, внутренняя логистика, конкуренты, банальные ошибки в целеполагании. Но именно на этом сценарии распадается больше всего контрактов: простая связка «хуже — значит виноват» для мозга слишком привлекательна.

Признаки:

• KPI не достигаются два цикла подряд;
• в статусах вместо гипотез — отчет о деятельности;
• растет доля «пожарных» задач и латания, стратегическая повестка вымывается.

План действий:
1) Разделите операционную и стратегическую повестку. Операция — как чинить прямо сейчас (креативы, сегментация, офферы, аукционы). Стратегия — что менять в подходе ( позиционирование, воронку, продукт, сроки окупаемости).
2) Зафиксируйте объективную картину. Нужна единая сквозная аналитика, где видно, какие звенья цепочки «просели»: клик, лид, оплата, повторная покупка. Без этого разговор скатывается в «кажется».
3) Введите двухнедельные «спринты коррекции» с чётким списком гипотез и ожидаемым эффектом. Это дисциплинирует и показывает темп.
4) Включите альтернативные источники результата. Если трафик тупит — ищите выручку в «длине»: прогрев базы, доходимость до оплаты, допродажи. Это снимает давление с верхней части воронки и дает время на починку каналов.

Критически важно не лишить команду веры. Когда все вокруг говорят «все пропало», команды перестают рисковать и выбирать сильные ходы. Ваша задача — задавать темп, отсекая слабые гипотезы, и держать единый план.

Когда становится ясно, что тренд не переламывается:

• честно проговорите дедлайн и «критерий выхода» — какую метрику нужно увидеть и в какой срок, чтобы продолжить сотрудничество;
• если выхода нет — переходите к переходному плану и сохранению отношений.

Если конфликт идет на фоне «серой зоны данных», подключите внешнюю систему, которая автоматически агрегирует и сопоставляет источники. С готовым инструментом проще согласовать «правду», чем спорить о листах в Excel. Когда такие спорные ситуации разбираю я, мы начинаем с настройки и чтения аналитики продаж и писем, потом — встреча по плану коррекции.

Заказать Monitor Analytics →

Сценарий 3. Человек, с которым приходится работать, бесит

Классика. Тут почти никогда не про компетенции — про стиль взаимодействия. Кто-то любит структурные письма и заранее согласованные повестки, кто-то — голосовые и «созвонимся через 10 минут». Людей может бесить любая мелочь: тон, скорость реакции, юмор, нежелание вступать в переписку в нерабочее время. Из таких мелочей и срываются хорошие проекты.

Признаки:

• участники перестают общаться напрямую и пишут через руководителей;
• в письмах растет формализм, снижается инициатива;
• по мелочам накапливаются конфликты, которые никому не важны по сути.

План действий:
1) Признайте, что «стык стилей» существует и он не про личное. Разведите роли: кто за что отвечает и в какой форме коммуницирует.
2) Переназначьте интерфейс. Если два человека три недели подряд не находят общий язык, у вас не «плохие люди», а неправильный интерфейс. Пусть говорят через другого PM или меняют «пары».
3) Введите правила коммуникации: SLA на ответы, форматы апдейтов, шаблоны статус-писем, «тихие часы». Это снимает 70% раздражений.
4) Договоритесь о регулярной «санитарной пятнице»: 15–20 минут раз в две недели, где обсуждается только качество взаимодействия. Без оценок по проекту, только про процесс.

Как усилить эффект:

• соберите «паспорт взаимодействия» на ключевых людей: что бесит, что помогает, как им удобнее получать информацию;
• фиксируйте договоренности в протоколе, чтобы не возвращаться к спору «кто что имел в виду».

Когда людей не развести и не перенастроить, ищите вариант мягкого выхода одного из участников. Иногда проще и честнее заменить одного менеджера, чем терять контракт и пожинать взаимную усталость.

Сценарий 4. Частые организационные косяки: много тупят

Ошибки бывают у всех. Но есть проектная усталость от «постоянных мелочей»: не там поставили UTM, не в тот лист выгрузили отчет, забыли согласовать макет, перепутали бюджет. Такие «песчинки» перемалывают доверие. «Много тупят» — это не про интеллект, это про систему контроля.

Признаки:

• срывы мелких дедлайнов, которые «никто не заметит»;
• KPI формально достигаются, но всем тяжело взаимодействовать;
• растет время руководителей на контроль.

План действий:
1) Тактильная инвентаризация ошибок. В течение недели фиксируйте все «косяки» с источником и типом. На одной странице станет видно 80/20 — где узкое место.
2) Смените ритм. Часто проблемы не в людях, а в циклах. Добавьте чек-листы приемки, внедрите «двойной взгляд» на ключевые артефакты, сократите партионность задач.
3) Отделите стратегический контур от операционного. Пусть один человек отвечает за смысл и результат, другой — за движение карточек и закрытие мелочей.
4) Введите еженедельный «контроль качества»: разбор 3–5 артефактов и обратная связь по формальным критериям.

Профилактика:

• чек-листы «до» и «после» (готовность к запуску, критерии приемки);
• протоколы созвонов и единая нумерация задач;
• дисциплина данных: все источники сведены в одно место, есть отчёты по трафику, сегменты, правила именования.

Когда «косяки» повторяются у конкретного человека — решайте кадрово. Это честнее, чем бесконечно чинить процессы.

Сценарий 5. Пауза в работе: пропали, собирают отчет повторно долго

Информационный вакуум рождает самые черные сценарии. Когда подрядчик «пропадает» или заказчик неделями «ждет согласования», копится раздражение. Проект как система не любит тишину. Если хотите сохранить союз, тишину надо заменять понятными ритуалами.

Признаки:

• нет апдейтов в ожидаемый день;
• отчеты «пересобирают» и «досогласовывают» без дедлайна;
• возникают длинные паузы между этапами.

План действий:
1) Введите стандарт статусов: день/время, повестка, формат, минимальный набор артефактов. Статус происходит даже при отсутствии новостей: «причина отсутствия новостей — такая-то, следующий шаг — такой-то».
2) Публичный календарь проекта. События доступны обеим сторонам, есть автоматические напоминания.
3) «Балконные» апдейты от руководителя раз в месяц: на один уровень выше операционки. Это снижает беспокойство и дает ощущение контроля.
4) Параллельные водопады. Если один поток стоит, другой движется: например, трафик тормозит — CRM и контент работают.

Чтобы уменьшить зависимость проекта от «погоды» в рекламе и форс-мажоров, полезно заранее построить отдел работы с базой: регулярные касания, сегментация, триггерные письма, допродажи и реактивация. Такая система дает выручку в «тихие» недели и сглаживает паузы.

Если паузы вызваны «внутренними погодными условиями» у заказчика (бюджет, согласования, сезон), договоритесь о «режиме ожидания»: что делается, пока нет основной активности, и как оценивается работа в этот период.

Когда молчание затянулось:

• зафиксируйте крайний срок «последнего письма» и предложите три времени для созвона;
• если нет реакции — формально перейдите в «стендбай» с сохранением артефактов и доступов, обозначьте срок, когда договор будет считаться завершенным.

Построить отдел работы с базой →

Сценарий 6. Кабинеты Facebook в бане и не поднимаются

Классическая история последних лет: безымянные правила платформ, бан по цепочке, затяжное восстановление. Если вся выручка завязана на одном канале, бан — это не только «нет трафика», но и паника. Паника — худший советчик для отношений.

Признаки:

• резкий обрыв трафика при сохранении планов по выручке;
• рост температуры переписки и обвинений «кто виноват»;
• попытки «быстрого фикса» без контура безопасности.

План действий:
1) Переход в режим «противоаварийной защиты»: заморозка расходов, план коммуникаций с руководством, объяснение рисков и сценариев восстановления.
2) Консервация и перенос. Срочно делаем экспорт аудиторий, креативов, историй кампаний, настраиваем «запасные» кабинеты, переносим часть плана в другие каналы.
3) Перераспределение выручки. Пока нет верхнего трафика, вытаскиваем потенциальную выручку снизу: реакции клиентов, специальные механики, временные предложения.
4) Обязательно запускаем альтернативные «вытяжные» активности. Игровые и промо-механики дают выручку и заодно подогревают базу к возвращению трафика. В этот момент особенно хорошо работают игровые акции и механики накопления баллов.

Профилактика на будущее:

• диверсификация источников;
• «пакет документов» на случай бана: лог записи, скриншоты, тексты апелляций, контакты специалистов;
• регулярная проверка соответствия требованиям платформ.

Если бан не снимается долгие недели, честно обсудите пересборку плана: обновленная воронка, перераспределение бюджета, новые офферы и промо.

Запустить игровую акцию →

Сценарий 7. Нет больше направления, под которое нанимался подрядчик

Компания меняет приоритеты, и направление закрывают: продукт сняли, рынок скукожился, общее фокусирование. Это не чья-то вина, но для подрядчика — удар, а для заказчика — сложная коммуникация. Ошибка тут — замолчать и «потянуть до конца месяца».

Признаки:

• у руководства «новый курс», но про будущее подрядчика не говорят;
• мажут план по бюджету «потому что всё равно закрываем»;
• падает мотивация и скорость реакции.

План действий:
1) Говорите прямо и заранее. Как только вероятность закрытия направления становится >60%, включайте разговор с подрядчиком. Сформулируйте критерии «окончательного решения» и ориентиры по срокам.
2) Составьте план сворачивания: что мы должны корректно передать, какие артефакты упаковать, как отчитаться по результатам.
3) Предложите мост: где еще внутри компании можно применить экспертизу подрядчика. Часто есть соседние проекты, которые выиграют от быстрого подключения.
4) Если проектов нет — помогите с рекомендациями. Это инвестиция в репутацию и долгую память рынков.

Стоит ли сохранять ядро внутри на «скелетной скорости»? Иногда да, если вы готовы переключить ребят на CRM, повторные продажи, техподдержку маркетинга. Там помогает повторные продажи из базы: выжимают остаточный спрос и сохраняют связь с аудиторией.

Сценарий 8. Рванная работа: то густо, то пусто

Рваный темп — скрытый убийца доверия. Месяц «перформим как боги», месяц «никого нет, все в цейтноте». Для менеджеров это кошмар планирования, для команды — эмоциональные качели. В итоге любые проблемы воспринимаются остро, а успехам быстро «обесценивают» вклад.

Признаки:

• большие разрывы между поставленными задачами и принятыми работами;
• фиксируются «пики активности» возле отчётных дат;
• внедрения, требующие регулярности, буксуют.

План действий:
1) Ритм и квоты. Зафиксируйте недельные квоты по типам работ: креативы, эксперименты, лонгриды, офферы, CRM-каскады. Переходите от «проектных залпов» к «потокам».
2) Блоки глубокой работы. Резервируйте слоты без встреч и отвлечений, где делается важное.
3) Усиливайте «низ» воронки: схема «пилить трафик» часто не дает ровной выручки. Активируйте сегменты, делайте надстройки — апсейлы, бандлы, реферальные механики. Хорошо работают сезонные распродажи и простые мини-игры на вовлечение.
4) Управляйте ожиданиями. Обозначьте, какой «минимальный гарантированный выпуск» есть всегда, а где могут быть колебания.

Если рваность идет от клиента (согласования и приоритеты «плавают»), включите «рамочный контракт» с лимитами на изменения и правилами постановки задач. Если от агентства — поменяйте нагрузку и распределение ответственности, иногда — ключевых людей.

Сценарий 9. Сменилась собственная команда

Новая команда почти всегда хочет «своих» подрядчиков. Это нормально: им так проще перестраивать процессы. Чтобы сохраниться в проекте, нужно очень быстро показать ценность «здесь и сейчас» и снизить цену вхождения для новой команды.

Признаки:

• новые люди приходят без брифа и истории проекта;
• первые встречи — «с чистого листа», прошлое как будто не существует;
• задают вопросы «а зачем это всё».

План действий:
1) Короткий «питч ценности» на 1 страницу. Что мы уже сделали, где эффект, где риски и что будет потеряно при обрыве.
2) Handover-пакет: доступы, карты воронок, отчеты, гипотезы, бэклог. Это снижает тревогу новой команды и показывает зрелость подрядчика.
3) Быстрые победы. Предложите три быстрых шага, которые дадут заметный эффект в первые 2–4 недели и не требуют сложных согласований.
4) Совместные правила. Попросите 30 минут на «соглашение о взаимодействии»: роли, сроки, форматы отчетности.

Отдельно стоит перевести разговор «про результат» в разговор «про систему»: покажите, что у вас выстроена CRM-маркетинг по базе, есть процесс аналитики, бэклог улучшений. Новые руководители ценят системы, потому что они переживают смену людей.

Сценарий 10. «Что-то не то и нужно подумать»

Самый коварный сценарий. Никто ни в чем не виноват, но «осадочек есть». Растет ощущение «сходимости на нет», и любая мелочь воспринимается как подтверждение. Это как скрытая трещина в фундаменте: снаружи дом стоит, внутри идет разрушение.

Признаки:

• падает качество внимания к друг другу;
• вопрос «продлять контракт?» вызывает тяжелое молчание;
• вместо «вдохновляющих» стратегических разговоров — протокол.

План действий:
1) Сессия «снятия налета». Прямой разговор без обвинений: что происходит, что радует, что не радует. Каждый готовит по три пункта. Задача — не договориться «о чем-то», а увидеть картину.
2) Вместо «мы подумаем» — план из пяти строк на две недели. Маленькие шаги, которые вернут энергию: собрать кабинет идей, проверить одну смелую гипотезу, обсудить два сильных оффера.
3) Смена фокуса. Иногда нужно поменять тип задач: с акцента на покупку трафика — на поведение аудитории, с акцента на контент — на продажи из нижних слоев воронки.
4) Сделайте «командный уик-энд»: короткая стратегическая сессия 2–3 часа, где вы вспомните цели, пересоберете план, закроете старые «болячки».

Чтобы снизить общий фон тревожности, хорошо работает объектная цифра — метрики LTV и оттока. Когда видно, что в долгой экономике все складывается, текущие «шероховатости» переживаются легче.

Как готовиться к каждому сценарию заранее

Чтобы союз жил долго, «план на сценарии» должен быть не только в голове, но и в документах, ритуалах и данных. Это как противопожарная инструктажка: надеешься, что не пригодится, но держишь под рукой.

1) Договоренности и рамки

• Контракт с понятными SLA, окнами пересмотра условий и правилами изменения ТЗ.
• Раздел «форс-мажоры» со списком внешних рисков: баны, правовые ограничения, изменения стоимости закупки трафика.
• Приложение с матрицей ответственности (RACI): кто за что отвечает, кто утверждает и кто информируется.

2) Ритмы и ритуалы

• Еженедельные статусы по четкой структуре.
• Ежемесячные стратегические встречи: гипотезы, планы, риски.
• Ежеквартальные ревью: результаты, пересборка модели мотивации, возможные изменения.

3) Данные и прозрачность

• Единая система, где собираются ключевые показатели: от кликов до денег и описаний клиентов. Не важно, как вы называли это раньше — важно, чтобы это работало. Под задачи «руль на одной панели» хорошо подходят готовые решения, где из коробки есть сквозная аналитика и визуализация выручки.

4) Резервные каналы выручки

• Умение быстро включать механики прямой продажи клиентской базе: предложения, чек-листы, вебинары, триггеры. Когда есть система апсейлов и отлаженный цикл писем, вы меньше зависите от рекламы.
• Наличие «сезонного барабана» промоактивностей на год вперед: дни высокой конверсии, сюжеты и механики. Здесь помогают простые геймификация воронки и матрица офферов под разные сегменты.

5) Люди и интерфейсы

• «Паспорта взаимодействия» для ключевых участников: стили общения, предпочтения, триггеры раздражения.
• Дублирование критических ролей: кто подхватит проект на случай отпуска/болезни/увольнения.

6) Репутационный капитал

• Честные рекомендации при расставании, чистый handover, готовность отвечать на вопросы после завершения работ. Рынок помнит.

Роль собственника и руководителя в спасении союза

Часто союз распадается не из‑за работы команд, а из‑за того, что сверху не видно общей картины. Руководителю важно держать три уровня внимания: стратегия, система, люди.

Стратегия: четко формулировать цели и «критерии победы». Называть цифры, горизонты, допуски по ошибкам. Переводить споры «кому принадлежит заслуга» в споры «какая гипотеза сильнее». Не бояться отменять слабые направления и удваивать сильные.

Система: видеть, как устроены данные, где болят процессы, как часто ломаются интерфейсы. Иметь простые, читаемые дашборды для руководителя и уметь «провалиться» в подробности, когда это нужно. Системе не важны симпатии — ей нужны сигналы и обратная связь.

Люди: вовремя разводить конфликтные пары, менять нагрузку, давать командам уверенность и ресурсы. И держать «окно доверия» — возможность позвонить и честно сказать «что-то не то», не боясь карательных мер.

Многие руководители зовут меня как внешнего фасилитатора на «разгрузочные» встречи: мы фиксируем «как есть», договариваемся «как будет», назначаем короткие спринты и критерии продолжения. Это дешевле, чем потерять квартал на раскачку и войти в новый с новыми ошибками.

Практические рабочие шаблоны для сложных разговоров

Кризис — это не время для литературных шедевров. Нужны короткие формулы, которые уважают другую сторону и ведут к делу. Несколько формулировок, которые выручали меня десятки раз:

• Когда речь о комиссионной модели: «Давай развернем разговор к модели. Что изменилось в зоне нашей ответственности и рисков, что мы берем на себя, чего раньше не было, и какой формат честно это отражает?»
• Когда упали результаты: «Чтобы спорить меньше, вынесем на одну панель “клик — лид — сделка — повтор”. По этим четырем точкам и будем мерить. За две недели закроем по три гипотезы на каждую точку».
• Когда раздражают люди: «Кажется, у нас стык стилей. Давай переназначим интерфейс: ты общаешься с N, N — со мной. Параллельно оформим правила: что, где и как».
• Когда много косяков: «Соберем за неделю все ошибки, разложим по типам и включим двойной контроль на те 20%, которые дают 80% боли».
• Когда пауза и тишина: «Даже если новостей нет, у нас статус в четверг. В письме: “почему нет новостей, что делаем, когда будет сигнал”».
• Когда банит платформа: «Переходим в режим защиты: консервация, перенос, альтернативные каналы, промо-механики. Через три дня сверяем восстановление».
• Когда закрывают направление: «Скажу прямо: приоритеты компании поменялись, направление закрывается. Давайте красиво закроем и посмотрим, где ваша экспертиза будет полезна».
• Когда работа рваная: «Фиксируем минимальный гарантированный выпуск и недельные квоты. Цель — ровная полка, не ярмарка».
• Когда меняется команда клиента: «Вот пакет передачи, вот “питч ценности”, вот быстрые победы. Давайте договоримся о правилах взаимодействия на месяц вперед».
• Когда «что-то не то»: «Вместо “подумаем” — два шага на две недели. Если не зажигает — честно расходимся».

Когда стоит позвать внешнюю помощь

Есть моменты, когда внутри уже не договориться: накопилось слишком много персональных смыслов, проект устал, а «перезагрузка» не работает. В таких случаях внешняя фасилитация и аудит экономят месяцы.

Что делает внешний практик:

• собирает объективную картину по данным, каналам, команде;
• предлагает несколько рабочих моделей мотивации и взаимодействия;
• помогает пересобрать дорожную карту и тон коммуникаций;
• становится «местом доверия», куда можно выгрузить проблему без страха.

Когда меня зовут на такие кейсы, мы обычно начинаем с короткого «сканирования» системы: метрики, воронки, команда, договоренности. Дальше — две-три встречи, после которых всем сторонам понятны шаги: где ускоряться, где упрощать, где договариваться. И да, часто это заканчивается не расставанием, а новым циклом работы — уже без прежних конфликтов.

Что в итоге

Союз подрядчика и заказчика — не про «идеальную картинку», а про устойчивость к неизбежным сбоям. Устойчивость появляется там, где на каждый сценарий есть план: честные разговоры про деньги, быстрые циклы коррекции, понятная аналитика, альтернативные источники выручки, ритмы и правила коммуникации, уважение к людям и их стилям.

Ваш следующий шаг прост:

• выберите из десяти сценариев те, что уже маячат на горизонте;
• оформите короткие планы: что делаем завтра, через две недели и через месяц;
• решите, где не хватает инструментов — данных, CRM-касания, промо-механик — и закройте пробелы.

Если хотите пройти этот путь быстрее, обсудите ситуацию с Артёмом Седовым. Он поможет собрать «карту сценариев» под ваш проект, выстроить процессы, настроить аналитику и найти кратчайший путь от конфликта к рабочему союзу. И в удачные периоды, и в сложные времена это инвестиция, которая окупается спокойно прожитыми кварталами и сохранёнными договорами.