Как построить отдел работы с базой: 10 ключевых этапов

Трафик дорожает, конкуренция растёт, а значительная доля потенциальной выручки уходит сквозь трещины — прямо из вашей базы подписчиков и клиентов. Пока отдел продаж ждёт новых лидов, в архиве писем и CRM лежат десятки скрытых возможностей. Правильно выстроенный отдел работы с базой превращает эти возможности в понятный, управляемый доход: вернувшихся клиентов, апгрейды чеков, стабильные повторные покупки и высокую вовлечённость. На практике это даёт рост проекта в 1,5–2 раза без увеличения рекламного бюджета.

Речь пойдёт о последовательной системе: из чего складывается идеальный отдел, как устроены процессы, на какие метрики смотреть и как измерять эффект. Ни теории ради теории, ни «срочных» распродаж и хаотичных запусков. Только последовательная работа, где каждый шаг усиливает следующий.

Мы разберём десять ключевых этапов — от сбора первичных данных до исследований и A/B‑тестов. Каждый этап решает понятную проблему и приводит к конкретному измеримому результату. В конце вы увидите, как вся система складывается в единое целое и почему это экономически выгодно уже в первые месяцы.

Если в тексте вы узнаёте свой проект — значит, пора перестать сливать деньги из базы и наконец выстроить понятный отдел работы с базой. Такой отдел не конкурирует с отделом продаж и маркетинга; он делает их сильнее, позволяя продажи строить не на удаче, а на управляемых метриках.

Сбор первичных данных

Первое, с чего начинается зрелая работа с базой, — это цифры. Во многих проектах они либо отсутствуют, либо расползлись по разным системам: часть — в CRM, часть — в платёжке, часть — в рассылке. Команда принимает решения на интуиции, а не на данных, и поэтому любые обсуждения превращаются в спор мнений. В итоге воронка течёт, а никто не может точно сказать — где именно и на сколько.

Чтобы это прекратить, нужен единый слой аналитики, который собирает ключевые показатели и делает их наглядными: когорты, повторные покупки, средний чек и маржинальность по сегментам, доля продаж из «старого» трафика, вовлечённость по каналам, доля «спящих» контактов. Такой дашборд создаёт общую реальность для всей команды: видны точки утечки, понятны сегменты с наибольшим потенциалом, можно сравнивать динамику по неделям и месяцам и делать управляемые выводы.

Критично собрать правильный набор метрик. Повторная покупка в разрезе времени показывает, как быстро вы «исчерпываете» клиента. Когорты регистрации и оплаты подсвечивают, где падает конверсия: в онбординге, на этапе прогрева или после первой покупки. Показатель текущей активности базы помогает рассчитать реальный охват писем и рассылок, а не мифические «количество контактов в CRM». Если у вас 100 тысяч контактов, но открывают письма 12 тысяч, реальная активная база — это эти 12 тысяч, и именно с ними нужно работать в первую очередь.

Экономика проста. Допустим, в вашей базе 10 000 подписчиков. Повышение конверсии из активности в заказ всего на 1 процентный пункт даёт плюс 100 заказов. При среднем чеке 10 000 рублей это миллион рублей дополнительной выручки в месяц — без увеличения рекламных расходов. А если «дожать» ещё и вторую покупку, картина становится ещё интереснее: даже +0,5 к коэффициенту повторных покупок с такой базы добавляет сотни тысяч рублей в стабильном потоке.

Ещё один быстрый инсайт даёт анализ источников продаж: какой процент приходит из «старого» трафика, а какой — из новых рекламных кампаний. Если доля старого трафика низкая, это прямой маркер: база не монетизируется, значит, внутри лежит резерв роста. И наоборот, высокая доля продаж из базы — признак сильной работы отдела и грамотных программ удержания.

Данные нужны не только для стратегии, но и для тактики. Когда команда видит, что, скажем, у аудитории, пришедшей на вебинар, ретеншн падает после 14-го дня, это становится сигналом: нужно усилить онбординг, добавить полезный контент на 10–14 дни, запустить «подогрев» и мягкий апсейл. Без данных такие решения — гадание.

Нормальная аналитика — это не роскошь, а фундамент, с которого начинается любой зрелый CRM-маркетинг по базе. Вы увидите, что уже на этом шаге находятся идеи на дополнительные 10–30% выручки за счёт точечных исправлений.

Стратегия, цели, OKR

Вторая типичная проблема — отсутствие стратегии. Проект живёт от запуска к запуску: сегодня марафон, завтра вебинар, послезавтра спонтанная распродажа. Команда постоянно тушит пожары, а результат зависит от удачи. При таком подходе легко потерять треть потенциальной выручки: время уходит на «срочное», а не на важное.

Выход — оформить ясную стратегию на 3, 6, 9 и 12 месяцев с понятной логикой и метриками. На верхнем уровне формулируется цель: например, увеличить долю продаж из базы с 35% до 55%, или поднять коэффициент повторных покупок до 1,6. Затем цель декомпозируется на измеримые результаты (OKR): что должно произойти в продуктовой линейке, в контенте, в сегментации, в онбординге, в работе с «уснувшими» пользователями.

Удобный инструмент — «дерево целей». Сначала фиксируется итог, который хотите видеть через год, затем ветки — ключевые проекты, влияющие на этот итог. Например: «увеличить повторные продажи» распадается на «реструктурировать линейку», «внедрить систему апсейлов», «улучшить онбординг», «запустить ретеншн-механику». Каждый пункт получает KPI, сроки и владельца.

Такая структура убирает хаос из календаря. Допустим, через 90 дней вы хотите увеличить выручку из базы на 20%. Это задаёт приоритеты: какие сегменты прогревать, какие триггеры активировать, какие офферы тестировать. Вместо случайных действий появляется план, к которому команда возвращается каждую неделю на встречах по спринтам.

Важно учесть и ресурсы: кто делает, в каких объёмах, как измеряем прогресс. Вы не просто рисуете красивую картинку, а привязываете каждую ветку к рабочим часам, бюджету и людям. Тогда стратегия превращается в живой документ, а не в презентацию на полке.

Когда у проекта есть «путеводная звезда», команда перестаёт спорить о частностях, а начинает двигаться к общим показателям. Шаг за шагом это формирует устойчивость: вместо разовых всплесков получаете прогнозируемый доход от базы.

Если в вашем календаре по-прежнему царит режим «что‑то запустим к пятнице», самое время пересобрать план и привязать его к целям. Сделать это помогает грамотное построение отдела работы с базой: стратегии здесь не висят в воздухе, а приводятся в действие конкретными ролями и ритуалами.

Продукты: инвентаризация и логика повторных продаж

Третья болезненная точка — продуктовая линейка. В большинстве проектов она разрослась органически: курс тут, интенсив там, консультации по запросу, архив уроков в подарочной упаковке. Кому это нужно, зачем и как это монетизировать — ясной картины нет. В базе копится «лишний» ассортимент, который мешает продаже по сегментам.

Первый шаг — инвентаризация. Соберите всё, что вы продаёте: курсы, пакеты, подписки, клубы, консультации, доп.сервисы. Для каждого элемента разметьте аудиторию, ценность, цену, маржинальность и роль в воронке: вход, основной продукт, апсейл, удержание. Затем сопоставьте это с сегментами базы: кто что покупал, кто на этапе интереса, кто «выгорел», кто готов к апгрейду.

На этом этапе часто выясняется: в линейке есть дорогие «титульные» пакеты, которые почти никто не покупает, и, наоборот, недооценённые продукты, которые удерживают аудиторию и дают повторные продажи. Убирая лишнее и усиливая рабочие позиции, вы освобождаете ресурсы команды и делаете предложение яснее.

Логичным продолжением становится «лестница продуктов». Вход — понятный, недорогой, с быстрым результатом. Затем основной маршрут с увеличением глубины и сопровождения. Наверху — индивидуальные форматы и клубы. Между ступенями — продуманные апсейлы и даунселы, чтобы не терять клиента, который «почти» дозрел до следующего шага. Это и есть системная система апсейлов, которая вытягивает LTV без давления и навязчивости.

Экономический эффект от такой сборки виден быстро. Пример: вместо непопулярного дорогого пакета вы добавляете подписку с регулярным контентом, созвонами и понятными чекпоинтами. База охотнее «заходит» в подписку, и за счёт частоты платежей и апсейлов LTV растёт на 10–20% уже в первом квартале. Плюс вы получаете площадку для мягких предложений тем, кто прошёл основной продукт.

С точки зрения коммуникаций важно не путать аудитории. Отдельные цепочки для новичков, клиентов ядра, выпускников, «уснувших», лояльных адвокатов — это основа грамотной сегментации. Каждая роль в линейке получает свою серию касаний, свой ритм и свои триггеры. Письма и рассылки перестают быть «одинаковыми для всех», и от этого растёт и отклик, и выручка.

Если в вашей линейке царит «историческая память» и случайные наборы, самое время привести всё к роли, логике и сегменту. Это делает продавать проще и приятнее — и команде, и аудитории, и вашему отделу работы с базой.

Построить отдел работы с базой →

Методология и процессы: от хаотичных запусков к системе

Даже сильная линейка не заработает, если коммуникации живут по принципу «сегодня пост, завтра марафон, потом тишина на два месяца». Аудитория остывает, первые покупки не превращаются в повторные, «спящие» контакты не re-активируются, и база теряет смысл. Задача отдела — задать методологию и ритм, который держит внимание пользователей на комфортном уровне и регулярно подводит их к ценности и покупке.

Основа — календарь мероприятий и касаний. В нём не только «старт продаж», а весь цикл: онбординг после подписки, полезные письма, мини‑события, проверочные чекпоинты, демонстрации результатов, истории клиентов, тематические недели, «дожимы» после мероприятий, повторные офферы для тех, кто вовлекался, но не купил, и, конечно, программы удержания для клиентов ядра. Каждое событие имеет задачу и метрику: регистрации, открываемость, клики, заявки, прямые продажи, повторные платежи.

Здесь важна последовательность. Например, в день окончания вебинара ставится «дожим»: короткое письмо с конкретным решением возражения и ограничением по времени. Простая техника, которая часто даёт +10–20% к выручке от мероприятия. Или: через 7–10 дней после первой покупки — письмо‑маячок с фиксацией прогресса, рекомендацией следующего шага и мягким апсейлом. Так строится маршрут клиента: не «продали и забыли», а «сопровождаем и предлагаем к месту».

Сегментация и персонализация — обязательная часть методологии. Одна и та же тема для новичка и для выпускника требует разных акцентов. Письма «по интересам» и «по поведению» работают в разы лучше массовых рассылок. Кто открывал три последних письма — получит более смелое предложение; кто не открывал — тёплый контент и облегчённый вход. Это не тонкости, а конкретные проценты к выручке.

Параллельно выстраиваются регламенты: ритм спринтов, ответственные за сюжеты, требования к креативам и проверке офферов, чек‑листы состава письма, сроки согласования. Регламенты не для бюрократии, а чтобы коммуникации были предсказуемы: база привыкает к качеству и ритму, а значит, чаще открывает и охотнее покупает.

Наконец, система обратной связи. Каждое важное событие сопровождается разбором: что сработало, какие возражения доминировали, где упали переходы, что менять в следующем цикле. На таком «колесе улучшений» вы строите устойчивую практику, которая уже через квартал даст ощущимый прирост повторных продаж.

Если база остывает, а письма «не долетают», решение почти всегда не в одном «вирусном» запуске, а в методологии. Это зона ответственности зрелого CRM-маркетинга по базе — и фундамент для последующих улучшений.

Оргструктура и менеджмент ролей

Когда роли не определены, любой план ломается об отсутствие владельцев задач: «это не ко мне», «мы не успеем», «давайте перенесём». В результате даже хорошие идеи тонут в операционке. Правильная оргструктура решает это: у каждого участника есть зона ответственности, метрики и ритм отчётности.

Базовый состав отдела: руководитель направления (держит стратегию и метрики, управляет планом), менеджер проектов (синхронизирует графики, спринты и ресурсы), специалист по коммуникациям/CRM (сегментация, рассылки, триггеры), редактор/копирайтер (сюжеты, письма, сообщения), дизайнер (визуал), технический специалист (интеграции, триггеры, чекауты), аналитик (дашборды, выводы, гипотезы), аккаунт‑менеджер по клиентам ядра (локальные апсейлы и удержание). В небольших проектах роли совмещаются, но владельцы процессов должны быть назначены.

Каждая роль получает KPI: вовлечённость, доля активной базы, конверсия в заказ, доля повторных покупок, средний чек, скорость вывода проектов, количество гипотез в тесте, количество исправлений после ретроспектив. Эти показатели становятся частью еженедельного обзора, а не живут в «отчёте для собственника раз в месяц».

Оркестровка строится на коротких циклах: еженедельные планёрки, разбор результатов прошлой недели, приоритизация бэклога гипотез, фиксация задач в спринте, апдейт рисков. Все видят один доску и одно время: это экономит часы и дни, и резко снижает «потери на переносах».

Мотивация должна опираться не только на оклады, но и на показатели. Простой, прозрачный бонус за план по повторным продажам, за рост доли активной базы, за вовремя закрытые проекты — это то, что формирует «спортивную» культуру. Главное — чёткие формулы, чтобы не возникало споров.

Результат правильной сборки — управляемый, мотивированный отдел работы с базой, который двигает метрики каждую неделю. В такой конструкции стратегии не остаются «слайдами», а превращаются в конкретные шаги.

Построить отдел работы с базой →

Проектирование: точки роста, гипотезы, квартальный график

Многие команды действуют по наитию: увидели идею — сделали рассылку; кто‑то предложил челлендж — вставили в календарь; «давно не продавали» — провели распродажу. Проблема не в том, что это «плохо», а в том, что так невозможно управлять эффектом. Проектирование возвращает управляемость.

Старт — карта точек роста. На неё попадают самые «тяжёлые» утечки и самые «лёгкие» возможности: слабый онбординг, отсутствие программ удержания, низкая конверсия в повторную покупку, нет работающей «лестницы», нет апсейлов для ядра, тишина для «уснувших», слабый контент для прогрева, неотлаженные триггеры на поведение. Под каждую точку формулируются гипотезы и эффекты: «ожидаем +Х% к повторным продажам», «ожидаем +Y% к открываемости».

Далее строится квартальный график проектов. Его цель — не «всё и сразу», а сбалансированная нагрузка и логика: где создаём спрос, где конвертируем, где монетизируем ядро, где возвращаем «уснувших». В первый месяц график расписывается максимально подробно: сценарии писем, посадки, дедлайны, ответственные, критерии качества. Во второй и третий месяц — рамки и контрольные точки, с поправкой после ретроспектив.

Преимущество такой схемы в том, что ближайшие недели команда работает на быстрые победы, а параллельно закладывает фундамент для крупных изменений. Например, в первый месяц вы запускаете серию «быстрых» касаний и мини‑апсейлов, возвращаете часть «уснувших» и фиксируете рост базы активных читателей. Во второй — пересобираете онбординг. В третий — запускаете маршрут для выпускников. Суммарный эффект к концу квартала оказывается двузначным.

Важна дисциплина тестов. К каждому проекту — 2–3 гипотезы: тема письма, структура оффера, формат контента, ветвление по сегментам. Вы не выжигаете базу «навсегда одной лучшей темой», а накапливаете библиотеку находок. Эта библиотека — реальный актив, который и делает возможными стабильные повторные продажи из базы.

Наконец, в график закладываются буферы. Они нужны, чтобы не ломать систему при форс‑мажорах и приоритезировать инициативы, которые внезапно показывают высокий эффект. Структура выдерживает удар, а план адаптируется без потери цели.

Если у вас нет такой «схемы квартала», отдел быстро превращается в реактивный — всё время догоняет. Карта точек роста и квартальный график возвращают проактивность и собирают выручку, которая раньше просачивалась мимо.

Стратегическая сессия с руководством

Даже хороший план буксует, если руководители и ключевые менеджеры не понимают, ради чего затея. Для них это может выглядеть как «ещё одна инициатива, отвлекающая от реальной работы». Поэтому важный этап — стратегическая сессия.

Её задача — наглядно показать логику изменений: где теряются деньги, какие проекты это исправят, как это повлияет на метрики и сроки, где появятся быстрые победы и что потребуется от каждой роли. На сессии демонстрируются визуализации: карта текущей базы, путь клиента по касаниям, квартальный график, финмодель «точка А → точка Б». Команда и руководство обсуждают риски, ресурсы и очередность.

Сильный эффект даёт сбор обратной связи от руководителей направлений. Они часто видят «подводные» ограничения, которые незаметны на поверхности: нагрузка на поддержку, особенности биллинга, календарь запусков других отделов. Учёт этих факторов экономит недели и предотвращает «приложили усилия — не поехало».

Главный результат сессии — выравнивание. Топ‑менеджмент понимает «почему это важно» и поддерживает изменения. Это удваивает скорость внедрения: решения согласуются быстрее, сопротивление снижается, и отдел получает политический мандат на изменения. А значит, проекты не «затухают» через месяц, а доводятся до результата.

Когда команда и руководство смотрят на одну схему, отпадают лишние дискуссии. Остаётся работа по плану — и предсказуемый рост доли продаж из базы. В такой атмосфере легче объяснять приоритеты и получать поддержку под инициативы, которые дают деньги не сегодня, а через месяц, но в долгую создают основной эффект.

Если в вашем проекте изменения сталкиваются с пассивным сопротивлением, нужна сессия, где логика станет очевидной. Это экономит силы отдела и даёт зелёный свет десяткам инициатив, от которых зависит монетизация подписчиков.

Оцифровка и годовое планирование

Когда стратегия понятна, наступает момент «приземлить» её в цифрах. Финансовая модель «точка А → точка Б» помогает рассчитать влияние каждого проекта на общую выручку из базы и определить, какие усилия дают максимальный эффект на единицу ресурса.

Начните с базовой фотофиксации: текущая активная база, средняя частота покупок, конверсия в повторную покупку, средний чек, ретеншн по месяцам, доля выручки из базы. Затем — целевые показатели. Например: увеличить долю выручки из базы с 40% до 55%, поднять конверсию повторной покупки с 18% до 26%, увеличить средний чек на 12% за счёт апсейлов. Под эти цели агрегируйте вклад проектов: новый онбординг, сюжетные серии писем, маршрут выпускников, офферы для ядра, программы удержания.

Далее задайте квартальный ритм денег: когда какой проект «потянет» рубль. Это давит на иллюзию «всё и сразу» и защищает команду от завышенных ожиданий. Вы увидите, что, скажем, быстрые серии «подогрева» дают эффект в первый месяц, а новая подписка начнёт приносить значимый вклад к концу второго. Эта ясность снижает тревожность и повышает дисциплину исполнения.

Годовой план должен быть гибким. Закладывайте «ревизии» по итогам каждого квартала: корректируйте цели и дорожную карту по фактическим данным. Важно не «угадать с первого раза», а гарантированно прийти к целевым показателям через серию обоснованных корректировок.

Такая оцифровка делает коммуникации прозрачными для бизнеса. Руководители видят, как именно деньги появляются из базы, какая часть дохода прогнозируема, какие риски и допущения есть в модели. Команда — что и зачем делает в каждый период. Это превращает работу в управляемый процесс, а не в череду «красивых запусков».

Если у вас пока нет такой модели, начать можно с простого: фиксируем точку А и выбираем 3–5 проектов, которые дадут наибольший вклад к цели в ближайшие 90 дней. Это уже почти готовый план для программ удержания и последовательной монетизации ядра.

Менеджмент: спринты, бэклог, Gantt

Бывает, есть стратегия, есть люди, но нет движения. Проекты не стартуют вовремя, задачи «гуляют», гипотезы не доходят до теста, а команда живёт в вечном ощущении аврала. Обычно проблема в отсутствии рабочего контура: кто решает, когда и что попадает в работу, как фиксируется приоритет, как измеряется результат.

Рабочая схема проста. Раз в неделю — планёрка по спринту. На ней команда смотрит на итоги прошлой недели: что сделали, как это повлияло на метрики, что идёт в улучшение. Затем — отбор задач из бэклога по приоритетам. В бэклоге лежат гипотезы и проекты, ранжированные по Impact/Effort: высокий эффект/низкие усилия — в первую очередь. Дальше — постановка задач конкретным владельцам и фиксация сроков на доске.

Визуализация потока работ обязательна. Это может быть доска Kanban или диаграмма Gantt — важно, чтобы любой участник видел статус: «в бэклоге», «в работе», «на проверке», «готово», «в измерении». По ключевым задачам фиксируются критерии готовности, чтобы не было «сделано на 90%» — есть только «готово» или «не готово».

Еженедельные ритуалы дополняются ретроспективами и сессиями приоритизации. Ретроспектива отвечает на три вопроса: что сработало, что не сработало, что меняем со следующей недели. Приоритизация пересобирает порядок задач с учётом новых данных и результатов тестов. В таком режиме отдел становится «быстрым» — проверяет больше гипотез за меньшее время и быстрее находит рабочие решения.

Сбор метрик — часть менеджмента. Каждый проект имеет целевую метрику и «сторожевые» показатели: открываемость, клики, доход, отписки, жалобы. Это защищает от ложноположительных выводов и позволяет увидеть «цена победы» (например, рост продаж на фоне резкого роста жалоб — плохая победа).

Система управления процессом — именно то, что делает возможными устойчивые повторные продажи из базы. Вы не надеетесь на «удачный запуск», а каждую неделю улучшаете продукт письма, сюжет, оффер и сегментацию.

Построить отдел работы с базой →

Поиск, исследования и внедрение: как закрепить рост

На финальном этапе многие проекты застревают: план есть, но гипотезы «не доходят» до реализации, а исследования откладываются «на потом». Здесь нужен конвейер тестов и понятные процедуры внедрения.

Тестируйте системно. Тема письма, структура первого экрана, порядок аргументов, формулировка CTA, формат чекаута, длина серии, ритм писем, ветвление для активных и пассивных — всё это источники микроулучшений. Отдельно — сегментационные тесты: RFM‑срез по давности/частоте/сумме, персональные рекомендации по следующему шагу, различный порог скидок и бонусов для отдельных кластеров. Каждое улучшение — это 1–5% сверху, но в сумме за год набираются десятки процентов к выручке.

A/B‑тесты должны быть легковесными. Подготовка вариантов не должна занимать недели. Сделали две конкурентные версии — отправили, дождались статистической достаточности — приняли решение. Сложные многофакторные тесты оставьте на потом: сначала соберите «низкие яблоки».

Отдельное направление — «email как продукт». Это не «напоминалки», а полноценная редакция: полезные сюжеты по ролям и этапам пути клиента, «живые» письма с демонстрацией результатов, мини‑кейсы, ответы на популярные возражения, авторские подборки ресурсов, ежемесячные «дайджесты прогресса». Когда письма приносят самостоятельную ценность, вы сокращаете дистанцию до покупки и упрощаете апсейлы.

Не забывайте про «оживление» базы. У «спящих» контактов цель — не немедленная продажа, а вернуть открываемость и интерес. Серии «ре‑активации» с лёгкими заданиями, мини‑результатами и предложением «входа полегче» часто возвращают 8–15% аудитории обратно в актив.

Чтобы всё это работало, нужна дисциплина внедрения: чек‑листы качества для писем и страниц, контрольные вопросы перед отправкой, финальный просмотр потока, «молчаливые» тестовые отправки на внутренние ящики, контроль трекинга и корректности сегментов. Эти бытовые процедуры экономят сотни тысяч рублей, которые иначе уходят на исправление ошибок постфактум.

Когда исследования и тесты становятся «частью недели», отдел наращивает эффект как проценты на проценты. В какой‑то момент становится очевидно: вы действительно живёте не за счёт дорогих лидов, а за счёт грамотной работы с теми, кто уже с вами. Это и есть зрелая монетизация подписчиков и устойчивая экономика проекта.

Раздел с короткими выводами и приглашением к действию не должен быть слишком пафосным. Система из десяти этапов — это не «магия», а рабочий порядок, который избавляет от случайностей. Сначала данные и прозрачность, потом стратегия и роли, затем проектирование и квартальный ритм, после — дисциплина спринтов и тестов. В сумме эти шаги складываются в понятный, предсказуемый доход из базы.

Главный продукт здесь — построение отдела работы с базой под ключ. Это означает: единая аналитика, внятная стратегия, упорядоченная линейка, календарь событий и касаний, регламенты, роли и KPI, квартальные графики, финмодель и конвейер исследований. Команда получает систему, в которой каждая неделя двигает метрики, а каждый квартал добавляет ощутимую долю выручки из «старого» трафика.

Если вы узнали в тексте свои «боли» — нет смысла тянуть. Можно продолжать «поднимать охваты» и «делать громкие запуски», но пока отдел работы с базой не собран, деньги будут утекать. Гораздо эффективнее один раз собрать систему и затем масштабировать её по понятным правилам.

Посмотреть, где у вас лежат быстрые и «тяжёлые» проценты роста, проще всего на разборе. Это короткая диагностика с картой точек роста и приоритетами на 90 дней. Дальше — решение за вами: сделать самостоятельно по схеме или передать сборку под ключ команде, которая этим живёт. В любом случае полезно увидеть свою базу в новом свете и навести порядок, который начнёт приносить деньги уже в ближайшем цикле.

В завершение — короткий список признаков, что вам пора запускать проект по построению отдела:

• доля выручки из базы ниже 40% при активной CRM;
• в календаре нет внятного квартального графика проектов;
• базовая конверсия в повторную покупку «застряла» и не растёт месяцами;
• часть ролей «размазана» или отсутствует владелец ключевых процессов;
• нет системы тестов и библиотек находок по письмам, офферам и сегментации;
• аналитика живёт в разных окнах, нет единой картины и регулярных обзорных встреч.

Если эти пункты о вас — самое время выстроить отдел работы с базой и зафиксировать рост, который раньше ускользал.

Построить отдел работы с базой →